据相关研究数据表明，到2015年，LED照明的渗透率将达到60%，2018年达到80%。技术的进步决定LED行业的快速成长，LED灯替代节能灯是产业发展的趋势，而在政策的支持以及产品价格持续的调整下，LED灯作为家居应用已经具有了经济效应，未来行业渗透率将出现快速提升。
在各种利好的刺激下，LED行业近年来发展迅速，各路资本疯狂涌入，内外、外行企业不断“入侵”。一方面，LED照明前景美好，市场空间广阔；另一方面，照明行业竞争惨烈，企业经营风险和压力剧增。在此背景下，企业的竞争策略尤为重要。
LED照明进入“发展关键期”
近两年，全球照明市场开始显现“禁白”效应，同时受上游芯片技术提升和价格快速下降影响，LED照明与传统照明产品之间的差距逐渐缩小，下游LED照明产品价格下降已成为不争的实施。当前，LED照明产品的价格正以每年15%-20%左右的速度下降，渐渐逼近传统节能灯的价格。
整体来说，国内LED行业经过前几年的发展，在技术、规模、产品等方面都取得了长足的进步，但是也面临着很多问题，LED产能过剩、企业数量众多、产品性能参差不齐、价格战愈演愈烈。在室内照明的带动下，LED行业已经走出了之前完全“天黑”的阶段，马上天就要亮了。现在是黎明前的黑暗，也是最残酷的时候，未来2年将是行业竞争最为激烈的时期，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，将是产业的常态，众多企业会被淘汰，就看谁能坚持下来。
照明行业井喷状态下，LED照明行业愈发热闹，企业间的竞争愈发激烈，这给企业的生存、发展带来了较大的挑战。当然，挑战与机遇永远是并存的。当前LED行业格局尚未形成，巨头企业尚未产生，LED企业只要找准自身独特的核心竞争优势，由点带面实现快速、持续发展，就有机会跻身行业前列，分食照明市场大蛋糕。
整体竞争优势决定企业的格局
目前，LED照明行业的竞争格局已经发生改变，渠道运营成本大幅增加，拥有诸多专利产品却收入甚微等现状困扰着众多从业人员。照明行业的市场环境已经改变，竞争已发展为整体竞争，企业如果仅仅从营销、产品、服务等某一端口发力，已无法满足发展需求。
照明企业必须清楚地认识到自身的核心价值和现有资源，根据实际情况从市场推广、产品研发、营销、后台供应等端口全面发力，同时辅以行之有效的渠道模式，才能实现企业可持续性发展。此外，企业一定要清楚地认识到，大而全的渠道模式往往不能保障企业的发展，反而会加快企业的破产速度。当前，众多LED企业在产品、后台供应链等尚未准备充分的情况下，盲目投入大量资金进行广告轰炸和人海扫街战术，这种本末倒置的做法将会如“多米诺骨牌效应”一样，不仅不利于企业的发展，甚至可能导致企业在行业整合潮中消失。
在行业竞争激烈的阶段，LED企业如何打赢这场淘汰战呢?谋定而后动。LED照明企业一定要根据自身的资源和发展目标，制定战略部署。必须充分认识到规模战、阻击战、侧翼战及游击战的特性，选择适合自己企业的战术，并配备相应的资源。比如，规模战适合飞利浦等巨头企业，阻击战则适合一、二线的企业。未来，随着竞争的进一步加剧和分工的进一步细化，LED照明行业的很多企业将沦为品牌企业的供应商、配套商，这是行业发展不可避免的大命题。
“资本时代”并购是必然趋势
众多迹象都已表明，LED照明时代在完全替代传统照明时代之前，必先经过一次巨大的变革。LED照明新时代的到来，在一定程度上意味着行业已进入“资本时代”。
资本并购是上市公司在实现其战略目标过程中所使用的一种工具，并购是行业发展的必然产物。拥有较强实力的企业，为了满足战略发展需求，强化自身核心价值，都会通过并购其他具备一定优势资源的企业，以期达到壮大市场、实现战略发展的目标。当然，更多的并购则是为了争取时间成本。
并购对于上市公司来说，是为了满足企业发展的战略需求，比如购买利润型企业，或者通过并购拥有良好销售渠道的企业，实现快速发展，也有并购产品型公司补充企业短板等。资本方为了满足发展战略或战术需求，寻找相对应的企业进行并购，而不是为了并购而并购。
资本并购并非一蹴而就，而是需要具备一定的成熟条件。LED照明企业进行资本并购，需要满足以下几个成熟条件方可进行：一是，被并购公司是否具备规范化的管理模式;二是，被并购企业是否有满足并购方战略需求的核心价值;三是，被并购企业当前的规模情况及其未来的愿景;四是，被并购企业自身定位是否符合并购方的战术需求。这是上市公司在进行收购时较为关心的要素。
并购如何实现1+1>2的目标?
LED照明行业的激烈竞争局面，必然会让拥有资金实力的企业通过并购的方式，节约时间成本，以快速提升自身的综合实力，从而抢夺更大的照明蛋糕。随着LED照明行业市场渗透率的进一步提升，将会有更多的资本并购发生。
并购只是第一步，并购之后如何进行资源整合优化，以实现1+1>2的效益才是最为困难的。如何解决这一难点，需要收购与被收购的企业通过充分沟通达成共识，形成统一目标，并为之共同努力。随着行业的进一步发展，未来不排除有为了通过购买产品增强自身产品实力、通过购买品牌提升自身企业形象、通过购买利润型企业实现财务数据的并购。不管企业出于何种需求进行的并购，关键在于如何通过并购实现资源优化配置或整合，最大化地发挥出并购价值，实现长期发展的战略目标。
对于上市公司收购，需要考虑的不仅仅是时间成本，同时还要对被收购的企业进行多维度的考量。资本并购是一把双刃剑，在当前LED照明市场中，好的并购对象并不缺乏，关键在于上市公司在选择合适的企业之前，需要对行业、企业及人员进行深入的了解，通过多维度的摸底做足前期功课，找到满足自身战略发展的并购对象。
刘克锋简介：深圳珈伟光伏照明股份有限公司集团副总裁、中山品上照明有限公司副总裁。从事LED照明行业十余年，有着丰富的市场实战经验、运营管理经验，照明行业金牌营销人。擅长企业战略研究、营销管理、运营管理等。
