当前，我国家居建材行业普遍遇冷，尤其是我国的陶瓷行业。更有经济学者郎咸平指出，接下来陶瓷行业将出现负增长。先不论他的判断是否准确，单就现在的经济形势而言，各大瓷企都应有“思危”的意识。陶瓷企业转型已是不容更改的事实，当公司处在转型和增长的攻坚战时，常常也是矛盾冲突的集中爆发期。因此，陶瓷企业需牢牢把握这次转型机会。

转型逐渐走向深水区 瓷企转型如何顺利跨越矛盾区（图片来源于网络）

　　当公司转型逐渐走向深水区

　　2012年开始，我们看到大企业转型的速度在加快。王健林在2014年度会上明确提出管理者要具有互联网思维，发出集团公司开始全面转型的动员令，声称是万达20年来的第四次转型，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。这是在其公司连续第9年保持环比30%以上的增速的基础上的主动之举。

　　而张瑞敏在参加李克强总理召开的2015年第一季度经济形势座谈会上，也透漏出海尔在2014年面临的危局：“我们在全国有3万家店，去年差点完蛋了。现在要搞线上线下联合，把‘电器’变成‘网器’。”张瑞敏透露出的信息颇让人为他捏了一把汗。

　　许多优秀的中国企业家还在读着吉姆·柯林斯的《基业长青》，就遇到了凯文·凯利的《失控》。在从优秀到卓越的爬坡之路上，集体遇到了“转型”的大坎，你或者说它是大机遇。

　　随着中国企业新一轮的集体转型之路渐渐向深水区挺近，也不出意外地纷纷遇到了管理方面的新老问题。因为传统优秀企业一旦实施转型，优势常常反而会成为包袱。各种冲突会集中爆发。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深，它足以断送掉一场转型，终止企业走向卓越之路。显然，企业管理者面临的新考验已经不期而至。

　　迎面而来的公司“冲突管理”

　　管理者遇到的最大的挑战是各种各样的“冲突”，利益的、权力的、思维习惯的、管理理念的、甚至包括员工个人内心的冲突。在《我读管理经典》一书中提到，福列特从关注雇员之间的问题解决理论、参与管理、质量范围和其他基于团队的涉及员工在诊断、分析和寻求解决方案的方法入手，研究领导者和权力的作用，而她提出来的四个原理之一，就是有关“建设性冲突”。

　　在福列特看来，冲突—差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“协商”，而是利益的整合。而协商的方式并不是分出对错，而是达成共识，并用科学的管理方法达成行动效果。

　　正是从阐述了这个原理，所以她又提出另一个原理，“重塑领导者的权责”，福列特的观点可以让我们清晰地认识这个问题，什么才是真正的领导者?找到最明确的答案。我非常喜欢和认同她对于领导者内涵的界定，正如她所言，领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。

　　大家必须对这场转型有一个基本的认知：对于组织中的个体而言，管理没有某个人的胜败之说，所谓一荣俱荣、一损俱损。如何协调好内部关系达成新的行为共识?接下来需要参与者以科学管理的态度，一举克服我们的习惯性思维惰性。

　　因此组织转型中需要第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿联合起来而成为群体的内在动力，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突，这是管理者在引领转型的时候极其重要的一点。

　　组织行为学在认识归因时有一条原理，叫作“自利性归因”。即人们在归因时，会有自利和自我保护的倾向。也因此，当一个结果悬而未决时，人们会将原因归结于一些可以为自己开脱的外因。

　　改革的集结号已经吹响，这场转型不仅是以此产品营销方式、渠道优化的变革，还涉及到企业内部的管理方式，只有居安思危，先行一步，瓷企才能在未来的市场竞争中获得有利地位。