一个企业在创建期过后，企业逐步走上正轨，企业老板就要面临一个问题，放权问题。放权做得好，属下创意无限且能够大胆的做出业绩。放权不是一味的去放而不监管，那么出现的可能是管理腐败的情况。

　　韩非子曰：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。” 企业家敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。

　　一些企业老板在企业走上轨道后，也是事无巨细、事事亲为、所以事情集于一身。累坏了自己，还拖慢的效率，且错过一些机会。

　　美国著名的杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，是个经典的喜欢事必亲躬、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，绝对控制管理权力。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，两位董事长和秘书兼财务部长也相继累死。

　　如此，放权是必要的。一些中小陶瓷企业老板不敢放权，若是不放权，也有两种情况。一种是像尤金·杜邦一样，是一个有才能之人，可以把企业做大，待企业做大后，结果也变成了第二个尤金·杜邦。若不是像尤金·杜邦那样聪慧，所有一切都是偶遇的，那么企业也只能一直保持着小规模，最后陷入焦虑。所以，企业放权是肯定的。

　　一些大型的陶瓷企业，如东鹏瓷砖。企业做的如此之大，但是却不是老板事事亲为，而是善于放权，具体分分权。交给了部下信任和信心，部下则还给了老板业绩和贴心。这是一个互利互惠的过程。商业最本质的就是赚钱。

 “管得越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。韦尔奇认为，事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖，封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。那么既然要决定放权，如何正确且合理放权又是另一个问题。企业老板这时需要善于放权。

　　一些老板不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

　　许多陶瓷老板都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。　在当今市场竞争异常激烈的环境下，如何降低人才流失率成为我国众多企业所面临的一个重要问题。员工的流失不仅直接导致企业人力资源成本升高，还将造成企业的技术和经验流失，给企业带来不可估量的损失。

　　企业老板请来了高管，给他们的却是一个空头衔。许多高层经常抱怨说老板不放权。企业老板放权给部下，这是一个信任的过程。这个过程是需要时间来评判的。

　　一些企业老板则是不会放权。企业老板缺乏人才管理知识，使的放权不合理，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。成功的放权，不是放羊，绝不是一个简单的推卸/转移责任的过程，不是将你不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。而且在开始的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。

　　放权，需要你有一点境界。主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。韦尔奇说：“CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。”当为他们承担过错误后，他们就更清楚的一点意识到信任，也会更加的积极。

　　当这些都做好的时候，就可以等着部下给你个“惊喜”。

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