我们找到企业发展的基点，同时又很好地利用的媒体与传播的杠杆，吸引消费眼球、点亮消费激情、撬动了巨大的潜在消费市场。

　　任何的营销案例,成功必有道理,失败定有原因。有很多的企业，起的很快。倒的很快。究其原委，是根基不牢，违背市场规律。 有很多企业，一路走来很顺，发展非常迅速。牛根生领导蒙牛，抓住市场发展的三大契机，“打造乳都、神州5号、超级女生”将蒙牛推进到一个全新的发展阶段，是因为很好抓住事物发展的本质。用路长全老师的观点来说，就是我们找到企业发展的基点，同时又很好地利用的媒体与传播的杠杆，吸引消费眼球、点亮消费激情、撬动了巨大的潜在消费市场。

　　一、高端立意，营销制胜。 地板企业立意：因为站得高，所以看到更远。地板企业2010 立意高度：做中国地板流通的领袖企业。 在2002年，陕西的木地板市场还不太成熟，除了圣象 、升达 、大自然 、安信 等大的品牌外，品牌群还没有建立，消费者对此对此认知度不高，市场机会和空间很大。当时我们代理一家上海地板，是一个非知名品牌地板，除了品质不错以外没有什么特别的优势，但价格非常坚挺，给代理商的政策和利润空间并不好。 我们做地板的原因：一是地板这个行业正在逐步成熟和规范一个行业；二是行业利润空间很大，尤其分销市场还处在萌芽阶段，营销水平极其低下。三、没有行业的整合者或者说大资本进入。在这样的形式下，我们决定成立地板企业营销公司，专业化推广系列地板，产品涉及复合地板、实木地板 、实木多层地板等跨行业的多系列，可以说在当时是一个创举。初步投资与运营方案出台，估计当时在150万元左右。

　　地板营销:如何让自己地板OEM营销成功

　　二、组建团队，专业突破 品牌能否运营成功,能够达到什么样的高度,关键因素是运营团队的素质与整体水平。如何衡量一个团队水平，关键取决两点：一是这个团队的实践经营和对行业的认知，二是结合现实经营水平的创新。 地板企业的操盘手，就是德尔地板的市场开拓人，当时的六个大区经理之一——杜先生。可以说，杜先生具有非常强的专业水平，对地板行业的认知和加盟分销这一方面有其独到的见解，尤其对二代（二级代理商）的沟通与管理是非常娴熟和到位。 如姜汝祥博士之观点，做企业就是“开对门、找对人、做对事”。有了正确的战略方向和好的操盘手，那就成功了一半。建立团队，做培训，策划宣传手册和营销管理手册，整个流程有条不紊，进展非常顺利。

　　三、贴牌生产，控制终端 地板企业运作是市场为根本立足点的运作方式，将整个产业链控制在自己的手中，免除了生产厂家对品牌和渠道的控制，同时也能独占整个市场链的利润空间。中间商抓两头，上控品牌和产品资源，包括产品的定位与设计、利润空间的分配、品牌的自我占有和对未来发展的自我控制上都有相当的自主权；对下游和分销渠道，我们因为更加的贴近市场而能作出更加符合市场的渠道运作模式与渠道政策以及整体运营方案，更重要的是对下游渠道的自主管理与控制权。 贴牌生产第一步就是注册品牌。这是对企业长期发展的关键性因素。依据我们当时朋友推荐的商标设计，就申请注册了“五星”商标，并开始一系列的运作。 第二步就是对五星品牌的定位。定位是一件看似简单而非常关键的营销步骤，我们花了近半个月的时间，做市场调研和分析，最后得出一个结论：高端品牌中挡产品——也就是将有质量保证的产品，经过一整套系列营销道具的包装变成高挡产品，提升品牌价值拉大利润空间。回归到本质上，也就是将产品赋予营销价值，利润来自对渠道的运营与管理。 第三步就是运营模式。我们根据当时木地板市场行情，结合生产厂家品牌的区域运营模式，提出了符合我们作为中间商优势的运营模式，就是“以物流中心＋自营分店＋分销渠道”为通路拓展模式，通过强势媒体在局部地区塑造品牌优势、占领制高点；然后通过对渠道的严格管理与控制，达到品牌的延伸与回归。第四部是终端建设，掌控消费市场。对于中间商来讲，最具有的优势就是贴近消费市场、离消费者口袋最近。终端的把控，能否很好了了解与掌握的终端专卖店的运营模式，了解消费动向与消费者偏好；通过自建终端，树立品牌高品质定位与规范化的运营与管理模式，同时对加盟分销形成样板店效果，管理终端。

　　四、网络布局，步步为赢 确定了对渠道的运作模式之后，就是实施阶段。这是对一个新的品牌、一个全新的地板运营模式的考验与检查，我们前期的理论工作做得再好，如果这一关过不了那就是纸上谈兵、南柯一梦。 产品进回来，营销团队也组建好了，营销手册制定完毕，下面就真刀真枪、用真功夫了。根据现实，制定以我为主、引导市场，以西安为样板、外围市场为主要通路的网络布局的策略，开始由城市向外围的列宁式的革命方针。 在西安设立一个物流中心，全面负责产品采集与对网点的配送。 在西安开设形象样板店3家，在物流中心、北地板市场与南郊太白市场各设地板企业形象店一家。西安形象店主要功能：一是二级市场的样板店；二探索对终端消费的掌控；三增加一级城市的品牌曝光率与知名度。我们定位好地板企业的VI与专卖店形象手册后，就进入自营专卖店全面铺设阶段。这里面环节复杂，意想门面筛选与洽谈、专卖店装修与施工、人员招聘与培训、市场拓展与店面管理、售后服务等，经历近3个努力终于在2003年5月1日三店连动、盛大开业。从此，地板企业拉开在陕西市场开创OEM发展之路。 分销渠道，在开完自营店之后是当务之急，自营店依靠流动顾客很难获取满意的销量，小区推广实施并不是当前提升销量最有效方式。如何在知名品牌与众多杂乱牌子中间寻找地板企业的出路，我们在市场摸索、探讨了很久。我们推出了招商制的加盟模式。 招商制的加盟模式,在2002年是比较先进的营销模式,通过完善的自营店体系作为样板,引导加盟店的规范化运作,改变过去一对一、推销式的客户洽谈方式为市场招商的形式筛选优秀经销商,提升下游渠道的整体素质和可塑性,为后期良好的营销与管理模式的执行打下基础. 先地级市后县城,自上而下,由城市到农村,经过6个月市场开拓,很快将网络布置开来,加盟店数量达到30家,每月地板销量突破8000平米,市场形势一片大好。

　　五、销量突增，形式看好 终端建设是商品流通的最重要的环节。在完善终端网络建设的同时，强化对加盟店的管理培训与营销拓展，实行“一对一”帮扶策略。小区推广是拉动需求，将顾客“拉”到店面，店面导购是推动需求，激起客户的购买欲望与成交，在这一方面我们的营销人员做了大量的基础工作，获得加盟商的信任与支持，从市场的进一步延伸打下良好人气基础。 随着网络进一步健全与发展，加盟店自我操作能力的提升，对客户认知逐步提升，不管是从单店销售还是整体销售都是芝麻开花节节高，并且赢得地板行业老板的极大关注。

　　六、决策失误，扶摇直下 地板企业的销售量直线上升，市场形势一片大好，更增加大家对市场潜力与自有品牌的更大期望。 地板企业的营运是采用事业部制的管理模式，由地板事业部的负责全权负责地板企业的部门管理、市场开发、产品定位与采购及各种相应的操作权限。投资人几乎不参与管理与经营。 事业部制由GE首创，这也是GE成为世界最大跨行业、多元化集团化公司之原因所在。地板，作为一个新的行业，对于完全不同与传统木业的操作模式，我们采取放权式的管理，在人事管理、营销管理由本事业部负责。对于经营前期，这种放权式的事业部管理机制，极大地促进了地板的产品上市、网络开拓、品牌营销，并在市场形成良好的声誉。 在市场走势非常看好的时候，市场却给了我们当头一棒。市场出现因产品质量而引发的“多米洛骨牌效”：①卖出去产品在3-6个月出现质量问题；②五星商标没有注册下来，属于侵犯别人的商标权；③厂家不解决产品质量问题，并拖延、停止发货；④地板企业事业部内部财务管理问题暴露，违轨操作严重；④多个自营店管理，投资者有意收回由家族人员管理。⑤因质量投诉问题，地板出现大量库存。⑥因产品质量问题，门店人员违轨调货操作，影响运作。 于是投资者决定：停止五星品牌与五星事业部运作、自营店转让、清理库存、人员转编。就这么简单和迅速，地板企业结束了曾经闪耀而短暂的市场生涯。可以说在整个市场，同行业地板企业的运作是有目共睹的、得到大家认可的，同时一定程度上也得到了消费者认可，令公司其他人员刮目相待。就这么来也匆匆、去也匆匆。探究其失败实质：①营销领先，管理滞后。②网络完善，品质失控。③产品过全，没有重点。④投机行为，没有规划。 启示:从长远看来,真正的企业运作不是所谓的营销工具的组合,这些诸如OEM、品牌推广、产品组合、渠道管理和等营销工具都是同质化的。唯一不同是思想。关键是如何将营销工具和市场环境进行有力整合，将转化为企业竞争力。企业是基点，市场是空间，营销工具是杠杆，如何将发挥企业的最大竞争力就是找到基点和杠杆，跷起巨大的消费市场。