在华苦撑6年之后，9月14日，家得宝(home depot)关闭中国区所有门店。在此之前的2009至2011年，家得宝在中国先后关闭了位于青岛、沈阳、天津、北京的数家门店。家得宝官方表示，此次关闭门店只是战略调整，家得宝未来将重心放在专卖店和电子商务上面。不过在业内人士看来，电子商务在家居建材领域鲜有成功案例，而专卖店的经营模式也待考究，战略调整只不过是撤离中国的一个说辞。
突然关店
9月13日下午，某陶瓷品牌经销商李先生接到郑州家得宝门店的通知，要求提前关店，在下午六点前撤出促销员。家得宝工作人员对李先生表示，是由于楼上的华润万家超市进行装修，担心灰尘落下来，要求关店停业。
而工作人员接下来的一句话让他大吃一惊。“以后这家店可能不开了”。工作人员表示。李先生感到事情蹊跷，便打电话联系了家得宝天津区域的经销商。经过天津经销商的确认，李先生才发觉大事不妙，他还有20多万元的货款没有结清，于是打电话给家得宝中国区的采购负责人，对方手机处于关机状态。
就在当天下午，一条内容为“家得宝今日宣布退出中国！关闭所有店面！”的微博在网上被反复转发、流传。
9月14日上午，李先生与郑州区域其他经销商来到家得宝门店时，发现家得宝的郑州店用购物车围成“路障”，防止商户聚众闹事。“当时有上百名经销商堵在了门口，现场极为混乱”。一位目击者告诉《中国经营报(微博)》记者。
感到突然的不仅仅是供应商。一份流传于百度家得宝贴吧，家得宝员工代表致天津市政府及总工会的信显示：家得宝公司总部2012年9月13日下午4时，在商店正常营业情况下突然通知商店闭店，并停止一切经营活动。这一行为使广大顾客和员工措手不及，惊愕万分……在没有任何征兆的情况下，突然传出家得宝退出中国并关闭中国所有的门店，这个消息我们并不是通过家得宝官方渠道获得，而是从第三方保安公司得知，员工至今没有拿到正式的闭店的通知和文件，以及闭店的理由。
对于员工和供应商的担忧，家得宝官方9月14日发给本报的邮件表示，关店工作预计将使公司在2012第三季度承担约为1.6亿美元左右的税后费用，或稀释后每股承担费用约为0.1美元。这主要将包括商誉及其他资产减值损失、租赁合约终止、员工离职补偿等相关工作的费用。
家得宝官方指定媒体联络人栾晓菲对记者表示，家得宝中国将保留一支团队在今后的三个月内处理相关事宜。
“关闭中国区门店并非撤离中国市场，我们接下来计划开展专卖店和电子商务业务。目前已经有几家大的电商平台与我们达成了协议”。栾晓菲告诉记者。
栾晓菲所谓的专卖店是指家得宝开设的两家店中店，一家位于天津红星美凯龙，另一家在家得宝自己的卖场中。“我们的专卖店未来有两个方向，一个经营地板和涂料，另一个经营家装饰品”。栾晓菲表示。
不过在业内人士看来，专卖店的经营模式有待考究，而电子商务更没有成功的案例可依循。“开设专卖店和电子商务这是品牌商的事情，家得宝作为‘中间商’有何优势？”零售业观察者陈岳峰表示。
整合乏力
“2000年我去西安出差的时候考察过家得宝门店，发现了两个问题。一是，卖场运营的标准化没做好，另一个是缺货情况颇为严重。经营情况比之前的家世界还要差”。原百安居副总裁，深圳工业经济联合会副会长艾孝对本报记者表示。
创立于1978年的家得宝是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，2006年家得宝并购了天津家世界12家门店，从而登陆中国市场。在美国，家得宝的方便客户自己动手装修的DIY模式颇受欢迎，成为其一大特色。
进入中国之后，家得宝开始了对12家门店的漫长调整工作。从2006年至今，家得宝在中国没有开出一家自己的门店，上述门店均为家世界原有的门店。而栾晓菲亦承认，“进入中国之后，家得宝把主要精力放在了这十二家门店的整合上面”。
不过从其业绩来看，家得宝的整合并不能算成功。从2009年开始，家得宝进入关店调整期，2009年7月和10月，家得宝先后宣布关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，家得宝北京分钟寺店停业关门；2010年11月，家得宝天津东丽店关门；2011年1月，家得宝北京店关门。不到2年的时间，家得宝中国连续关闭5家门店，仅存天津、西安、郑州等 7家门店。
与门店调整相对应，家得宝中国区总裁也频频更换。2007年8月，原北京华联综合超市董事长陈耀东出任中国区总裁；2008年11月中旬，陈耀东离职，原百安居采购副总裁全国珊出任家得宝中国区总裁；2010年6月，全国珊离职，原家得宝亚太区采购总经理周雷蒙接任中国区总裁。
对于一把手频频更换，家得宝前任部门总监对媒体表示，“两年一次的总裁更换显示，家得宝的中国领导者，并未给予美国总部满意的答卷，以至于关店、减员等单纯的粉饰财务数据的做法几乎用尽之后，家得宝还是对中国市场无解”。
由于整合乏力，有种说法是家得宝每年在中国都要亏损数千万元。记者向家得宝求证，家得宝官方回应称，由于家得宝是上市公司，其经营数据是全球业绩综合，并没有中国区单独的数据统计。
模式之惑
“中国是一个DIFM(为我做)的市场，而不是一个DIY(自己动手做)的市场，我们必须要作出调整。”家得宝发言人宝拉·德雷克接受路透社采访时表示。
家得宝兵败中国，一方面与家居建材行业整体低落相吻合。中国建筑材料流通协会公布的全国建材家居景气指数显示，2012年1月到6月，全国建材工业规模以上企业销售产值2.5万亿元，增速大幅回落25.2个百分点，其中，全国规模以上建材家居卖场销售额1月到6月累计销售额达到5539.3亿元，同比下降7.66%，这也是近五年来首次出现的增速下滑。
另一方面，也凸显其模式对于中国市场的不适应。目前，中国市场家居卖场有两种模式，一种是以家得宝、百安居等外资为代表的自营模式，另一种是以红星美凯龙为代表的本土企业的租赁经营模式。前者需要企业自己采购、自主销售、自负盈亏；后者依靠企业提供品牌和场地，吸收商户进厂经营，向商户收取租金为盈利模式。对前者而言，企业的自主性大，能更好地获取利润空间，但是对企业管理水平提出极大的考验；后者的特点是将风险摊在商户身上，做到旱涝保收，只要能够找到商户入场便可有稳定收入。
尽管家得宝、百安居代表着更为先进，更加符合现代零售精神的运作模式，但基于中国的市场行情，自主经营很难适应。
首先，与其他业态相比，建材连锁无法获得规模优势。建材分销渠道的极度分散，根本不可能让连锁企业在中国市场有规模采购或是议价优势。这一点，无论是百安居，还是本土企业中的东方家园，都无法解决，甚至成为发展中关键的掣肘。
其次，我国家具建材售后的安装和服务由供应商提供，而进驻家得宝等连锁卖场的供应商本身就拥有自己的销售渠道，很多供应商仅仅把这些连锁卖场当作商品展示或代表品牌形象的场所。
“中国的特殊情况是，中国的消费者视装修为家的最重要的组成部分，在这方面既舍得投入精力，更舍得货比三家。因此，很多建材连锁企业就沦为消费者体验式场所，在比价之后，消费者仍然投入了其他更便宜的销售渠道的怀抱。”零售业观察者陈岳峰表示。
