纪90年代初，市场经济经过萌芽开始蓬勃发展，中国的建陶产品由当时最早一批有着市场经济头脑的商人带到了全国各地，真正迈出了产品走向市场的一步。陶瓷行业经销商群体的雏形也由此形成。
最初近十年“卖啥啥挣钱”的卖方市场，产品种类及数量与日俱增、商家群体急速膨胀，具有前瞻意识的厂家和经营着建陶产品的商人们逐渐意识到，仅有优质的产品已远远不能应对竞争日趋多元化的市场需求。品牌，成为厂商的共同之选。又经过一个十年的沉淀，无论是生产企业抑或是经销商群体，均各自有行业的佼佼者脱颖而出。
装修完毕，说新店，是因为在代理现在的仿古砖品牌之前，他在建玛特经营其他品牌，拿新店扩大面积是为了更好经营目前的品牌。见到他时，他还在嘱咐装修师傅如何在墙上挂板。
细谈之下才发现，陈嘉并不是他所经营品牌的一级代理商，只是该品牌在重庆市的众多分销商中的一个。当记者感叹其作为一名分销商都有如此强烈的品牌意识时，他却在无奈地摇头。从三年前开始经营自己的建材事业，陈嘉就选择从做分销商开始。“而且是小品牌的分销商”，他强调。大品牌的经销商因为品牌的强势与自身经营的优势，对分销商都有诸多要求，包括店面与任务等，而“小品牌相对好操作一些”。
重庆市，这个全国辖区面积最大、主城区面积进入全国前五且人口众多的直辖市，为各行各业的发展带来了持续不断的动力。然而主城区中各区域都拥有相对独立的商贸中心，因此也带来了为数众多、范围分散、面积不一、发展程度不一的大大小小建材卖场数十家。这就为重庆市场的总代理带来了困扰，是自己建店还是开拓分销渠道?
对于有一定积淀且立志做品牌的经销商来说，在消费力明显高于区县的主城区建立自营店是最好的选择，这样做便于管理，利润更高，有利于打造品牌。但“二八法则”的原理也决定了大部分处于中端的经销商无法在主城区建立健全的网络而只能选择分销。
陈嘉目前经营的品牌也正是如此。然而总经销商对分销商管理的疏漏给陈嘉他们带来了不少困惑。“这个品牌在重庆市区至少有三个像我一样的分销商，但分布的区域不同，按理我们之间并没有太多竞争，毕竟重庆的大部分消费者并不热衷于跨区采购，除非是类似红星、居然这类高端卖场。”但让陈嘉郁闷的是，同一区域的卖场也不在少数，按他目前的能力也无法全部进驻，只能选择一个相对不错而自己又能承担得起的卖场，“但总经销却不论区域，只要从他那里拿货就不管你在哪儿卖，或者卖多少钱。甚至于总经销也参与到竞争之中。”于是，同一品牌同一区域内的价格战在所难免。“有时消费者也很纳闷，为啥一个牌子产品的价格在不同的地方可以相差那么大，所以现在消费者不太相信商家的报价，总觉得还可以再便宜、再优惠，价格就更乱了。”
总经销商对分销商代理前后态度的急剧转变也令陈嘉有苦不能言。一开始热情洋溢的态度令陈嘉非常受用，但当合同签了、货进了、店面找好了，却没有了当初承诺的支持。“我的店从设计到装修都是自己搞定，总经销没有任何支持。”“厂家呢?”“厂家更不管啦，他们的投入与支持肯定是给总经销的，不会与我们对接，何况我目前也没有实力去跟厂家谈判。”
由于分销商经营一个品牌的成本高，竞争激烈，所以大多数在建玛特内的品牌都会代理两三个以上的不同品牌，以确保生存与利润的空间。
陈嘉指着旁边的店，“你们可以去看看，品牌很多，除了在红星和居然里面的大品牌一般不是这样，大部分的分销商都是这样操作，店面挂着一个名气不错的品牌，里面经营好几个品牌。”
记者实地走访了解到的情况也证实了陈嘉的这一说法，甚至于在昆明、贵阳等市场的某些品牌总经销也同样在做着类似“挂羊头卖狗肉”的事。“我们代理这个品牌，更重要的是需要一个牌子来进驻比较好的卖场建专卖店，至于利润肯定还是依靠其他价格更便宜的产品。”一位昆明的经销商告诉记者，前段时间做成的一单全抛釉与微晶石的生意，利润达到了60%以上，但这些卖出去的产品却不属于其开设专卖店的品牌。
在重庆的八益建材市场，聚集了几乎所有重庆市场建陶品牌的总经销，记者在随机走访经销商时也发现，大部分经销商十分重视在主城区的零售、家装、工程的渠道，对分销同样积极，但如何管理分销渠道，进行有机的整合与调整，大部分总经销都没有明确的方案与政策。
“其实分销这样乱，是十分伤害品牌的，消费者觉得乱就不会认可你这是个正经八百的品牌，时间越长，负面影响越大。”陈嘉觉得总经销商是根源之一，厂家是否也有相应的对品牌保护的政策对总经销的分销渠道进行约束，也是克制目前这种混乱的有效方法。“厂家要是只想着总经销完成任务，不保护品牌，再过几年这个品牌也做不下去了，越做不下去总经销就越会不按常理出牌，这会是个恶性循环。”陈嘉也不满足于继续做分销，“再过两年，自己的实力有了一定积累，肯定会去寻找一个不错的品牌自己做总经销。”
小市场、高租金
与分销商面对的同品牌竞争不同，不少总经销商面临着来自厂家与卖场的双重施压。记者在重庆调查时，很多经销商都说出了同样的话，“成都比我们好做呀，下面的区县多，分销商也多，整体销量就大了。”
自2008年开始，陶瓷生产企业开始不断拓展各区县市场，经销商从最初的省级总代理成为市级代理，目前全国的市场除了新疆与云南两个特殊省份依然是省级代理制外，其余省份的省代均成为了历史。这一风潮在陶瓷行业内持续不退，渠道下沉、走进三四级市场成为企业的战略之一。相对应的，经销商的经营范围进一步缩小。
今年是林朝阳(化名)进入建材行业的第12年，与大部分经销商的成长道路相似，最初在重庆区县做分销，经过三年的积累后成为佛山某二线品牌的重庆总代理。“我们当初做区县分销的时候很容易，那会的市场也好做，消费者不讲究品牌而且成本不算高。而且当时的资讯并不算发达，消费者、分销商、总经销和厂家之间可以说是单线联系，信息透明度并不高。”然而随着城镇化进程加快、互联网的蓬勃兴起，上述四方的信息与沟通变成相互交叉的，沟通成本虽然降低了，但由信息不平衡所带来的利润空间却在逐步消失。
“以前产品的价格并不透明，消费者对产品的认识和价格的获知只能从经销商处获得，但现在资讯发达，有时候他们在百度上发个提问，就有可能获得跨区或者跨市的消费者所掌握的价格。”林朝阳说，这样一来，他们的市场利润空间变小了。
而厂家现在开始大举进军三四级市场，这对实力原本并不雄厚的一些经销商来说是个不利的消息。林朝阳有一位在四川绵阳做经销商的朋友，虽然是市代，但其实力与能力尚无法完全覆盖下辖的区县，导致部分不错的市场无法占领。而作为厂家以及厂家的销售人来说，这样的市场不容放过，他们慢慢地绕过市代进行扁平化布局。“虽然在省会城市和直辖市下辖区域出现这样的情况并不多，但如果总经销不增强自身实力，加强区县三四级市场的布局，到时候越来越多的市场会被实力更强的经销商或者厂家直接取代。现在不仅是品牌与品牌之间、经销商与经销商之间的竞争，在某种程度上，经销商与厂家的竞争也在悄悄展开。”这令林朝阳以及与他实力相当的经销商感到焦虑，缩小的市场份额意味着利润的下降。
横亘在经销商面前的不仅是多方位的竞争，越开越多的卖场、水涨船高的租金同样绑架了他们。尽管这是个从电器渠道变革时代就在谈论的话题，但对于品牌明显多于电器几十倍、竞争愈加激烈的建陶行业来说，这一趋势明显令不少经销商招架不住。
重庆市区目前有红星美凯龙与居然之家两个高端卖场共四家店。其中红星在江北区与南岸区各有一店，称为“南北红星”;居然之家则在江北的金源与九龙坡区各有一家店，为“金源店”和“二郎店”。原本分布相对合理的市场格局却因红星将在居然二郎店对面开设第三家分店而彻底打破。这并不是双方在重庆市场的第一次交锋，但却是真刀真枪的肉搏，如果说前两次因为红星横插一脚扰乱居然招商还只是让经销商的心情感受了一把过山车的跌宕起伏，那么这次是真真实实令经销商为难，尤其对于已经在销售较好的北红星以及居然二郎店均有店铺的经销商来说，无疑是一次剔骨挖肉的选择。
一位不愿本报公布其身份的经销商说，红星美凯龙的销售确实比较好，在全国各城市也较为强势，虽然自己在居然二郎店也有专卖店，但如果要面临红星可以预想的“制裁”，他还是会放弃花了不少钱装修的居然店，“毕竟无论是在市场上还是与厂家的合作上来看，我们品牌在红星投入的更多。”
卖场间的竞争增加了经销商的经营成本，令原本已经岌岌可危的利润空间进一步缩水。尽管在今年市场环境的波动下不少卖场或市场的租金维持不变或只有小幅上涨，但依然有部分市场及卖场坚定地加租。
昆明最大最全的市场当属大商会，与重庆八益一样，大商会是聚集了昆明市场上大部分品牌的总部，且其展厅规模更为庞大，一栋栋独立矗立于马路两旁，均有三、四层高，动辄3、4000平米的展厅不禁令人疑惑究竟这是在昆明还是在佛山，究竟这是经销商的展厅还是厂家的总部?尽管单位面积的租金与红星、居然甚至本土的中档卖场华阳家居相比也不算高，但总体量的庞大亦令经销商坦言“负担不小”。
随着昆明城市化进程向南部扩张，原本距离市中心尚算遥远的广福路一带逐步成为繁华热闹的中心城区，租金也就水涨船高。2012年，大商会的租金依旧保持了10%的增长，这一举措纷纷遭致了经销商们的诟病。“但胳膊拧不过大腿，用了人家的地盘，我们的投入又这么大，暂时只能听之任之。”一位经销商说。
现代化管理缺失
闽商作为国内陶瓷行业最大的经销商群体，在每个城市的建陶市场都少不了闽商的身影，这一群体也成为陶瓷行业的传奇。但在同一个城市中不难发现，同为闽商，在同一个时期进入当地市场，在历经十多年的发展之后，经销商之间的差距越来越大。
少部分经销商与时俱进，通过对团队的合理建设，对品牌架构的适当梳理调整以及企业战略的重新规划，已经完成了从“散兵游勇”型的建材个体户向建材流通企业、集团的演变。这不仅表现在闽商团体中，而且表现在整个国内的经销商群体里。
在乌鲁木齐，既有还在四处找便宜货、通过包工头或坐等上门的夫妻档，也有诸如五点梅、中亿建材等囊括家居产业各品类产品品牌的集团化运作的现代企业。同样，在昆明，有着依旧靠批发维持生存的路边小店，也有主营高端品牌并在各区县开设分公司的泰格盈家。
不同的理念造就了不同的结果，而拥有现代化企业架构的经销商群体开始逐步垄断当地市场，无论是在品牌的占有度还是市场份额的占有度上，这也促使不少尚处于转型及发展初步阶段的经销商们开始正视自己的企业架构与机制。
重庆罗马利奥经销商陈颉在接受记者采访时表示，近10年的建材经营经验告诉他，要做大做强做得更好，留住人才十分重要，但如何留住人才，如何建立股份制的企业并进行管理，如何让员工也成为企业的主人，他等问题是需要学习与借鉴的方能解决的。“把发掘人才、培养人才、留住人才的问题解决了，企业想不发展都难。”陈颉发自肺腑地感叹。
自救
寻找一个优秀经销商对企业来说有多重要，从同一个品牌在不同区域的表现就能一目了然。优秀经销商面对问题与困境时，总是不断寻找解决之道，而非埋怨市场行情不好。
且不说目前国内市场上最为瞩目两大全国性经销商“北华耐、南惠泉”，单部分城市的杰出经销商来看，能占据一定市场的经销商各有其成功之道，而部分经销商们正在摸索的方式方法也可为行业提供借鉴：
一方面，实行员工激励，建立股份制企业。对陶瓷生产企业来说股份制尚属一个较为新鲜的词语，终端已经有经销商开始实行这一现代化企业的架构制度。由于云南建材市场属于为数不多的省级代理制，云南泰格盈家建材因地制宜，在云南省各地级市的代理摒弃了通常的分销商制度，而是分公司制。其中采用分公司的负责人由泰格盈家内部培养，而且是分公司的股东。泰格盈家董事长苏伟雄介绍，这样的人才培养机制以及分公司制度的好处不仅在于便于管理，能令企业对市场变化快速反应，还因为由内部培养出来的人才更为熟悉品牌与企业的文化，比寻找一个分销商的沟通成本与磨合期成本以及后期的培训成本小很多，看似分公司投入大，但越往后其实际效益越大。而且这种模式可以带领员工向更高的平台看齐，激发大家自主学习、承担责任、解决问题的能力，把做工作进化为做事业。
另一方面，明码标价。前段时期在行业内引发争议的“是否真的明码标价”的讨论中，媒体对于部分卖场所提出的明码标价的问题提出质疑。而这对金牌卫浴重庆经销商以及马可波罗昆明经销商来说已经是个不争的事实，恰巧的是，这两个品牌在各自的市场上都是当之无愧的NO.1。昆明至尊唯美陶瓷早在代理初期就提倡明码标价，并一直坚持至今。重庆金牌卫浴经历2010年刚开始实行“明码标价”的“阵痛期”后，已经被消费者接受和认可，成为了价格透明、不讲价的典范，被当地消费者称为“这才是品牌该有的范儿。”
此外，抱团度危机，为行业寻找新方向。对于日益增长的租金，云南几大建材企业开始筹谋降低租金成本的方法。苏伟雄介绍，或许在不久的将来，以泰格盈家、卫通建材以及至尊唯美等企业为首的经销商们可以联合组建卖场或者城市综合体，既能减轻因租金带来的压力，也可以完善其自身的格局，并扩大影响力。
