渠道下沉可谓老生常谈了，题中之义，也不过是做扎实渠道建设，深入更小的市场单位，做好县乡级市场等等。然而人们似乎忽略了一个问题，整个产业链中，每个环节所承担的成本、经营压力其实是不同的，随着渠道的“下沉”，这种经营的压力其实也面临着“洗牌”和再分配。

　　近日，与一位企业朋友的聊天过程中，不意就谈到了经销商这种日益加重的负担。他们显然是渠道下沉过程中很重要的参与者、以及压力的承担者。

　　且分析一下当前产业链的整体形势。产品同质化严重，整体产能呈过剩态势，同行竞争极为激烈。就产品研发而言，许多企业难以有质变性的突破，即使有创意十足的新品问世，也会被迅速跟风模仿。于是呈现买方市场局面。就终端而言，一站式购物卖场纷纷涌现，顾客向商户要产品解决方案，商户拿不出完善的产品配套，就很可能被顾客否定。商户向厂家要产品，要配套，不然自身就得谋求新的合作伙伴以填充配套方面的不足。整体厨卫概念在这种情况下可谓应运而生。就渠道变革方面而言，新生渠道势不可挡，电子商务等新型传播交易媒介具备明显的成本优势，经销商单纯靠赚取差价求生存的思路显然难以为继。物流行业的迅速发展，加速了货物的流转，调不足而转有余的职能已非终端商户所独有，前者的优势甚至要远为明显。

　　在这种情况下，商户承担着繁重的租金压力，团队运作、人力成本压力，不断增添的产品类型更是加大着商户的货物周转压力。随着上游产品线的完善，随着消费者对厨卫空间更加详细更加具体化的追求，商户若想生存就必须把蛋糕做大，持续性地完善自己提供新产品的能力。而这些对于商户来讲，毋宁说是压力大于商机的。

　　与终端市场不同，上游企业的趋势则很可能是在“做减法”。分工可以越来越明确，生产、研发、品牌运作越来越专业化，所谓的“整体卫浴”，很可能是品牌运作团队打出概念原文来自于华夏陶瓷网，然后由其背后强大的生产研发资源共同协调运作。分工的明细，使得经营压力被进一步分担，而随着行业标准、生产体系等的完善成熟，生产研发过程亦变得更加明朗而易于控制。我们甚至可以推测，虽然厨卫空间正在被进一步细化和完善，“整体厨卫”概念被越来越多的品牌操作者所宣扬，然而“大而全”的生产体系却会渐渐淡出人们的视野。此外，不少企业引进诸如ERP等信息管理系统，其本质也是使得分工更为协调，成本更加明细，就长远而言，这些都是为节约成本而服务的，为“做减法”而服务的。

　　消费者并不知道一件产品如何流入市场，更无须知道它经过了多少工序，辗转了多少人力。经销商却需要承担行业的这种“膨胀式”发展。这种情况或将导致两种结果：卖场职能进一步扩大，从第三方转而变为产业链上游的直接合作对象，甚至出现类似于“建材超市”这样的卖场形态;或者是在特定区域出现几家独大的“经销商寡头”，唯有这几家寡头足以承担庞大的产品体系，而影响力次一级的商户则沦为产品配套补充的角色。

　　很显然，上游企业并不会坐视终端的市场局面而任其发展，尤其以福建水暖企业最为典型。因为其独具特色的遍布全国的营销大军，与产区企业有着千丝万缕的联系。上游企业势必介入终端市场的变化。在经销商势力的重新整合中，其在产业链中的角色职能定位也在发生变化。作为企业，当然以营利为目的，那么在销售渠道方面自然会多管齐下，而经销商则必须努力使自身显得必不可少。简言之：只有利他，才能最终利己。而许多企业人士不断强调的提高经销商服务能力，可谓是在这种背景之下的明智选择。问题在于，服务能力并非空谈，并非几次简单的培训就能解决，而是牵涉到厂商合作方式问题，乃至成本问题。企业如果只是摇旗呐喊，把这些工作全部丢给经销商完成，那无疑是作壁上观，对于其所能取得的效果则更是不敢高估了。　（作者：申长伟）