地板行业的经销商整体数量庞大，面对激烈的市场竞争开张和歇业的现象也是更替轮转，有生有死，这也是一个市场规则，当然在部分经销商歇业的时候并非全是淘汰后的，在关门歇业的地板经销商中，有一种则是属于主动撤盘的，并且是当前生意运转正常，生意规模也不错，甚至还是当地本行业的龙头翘楚。

　　透支的资源的查询

　　在当前生意运行的过程中，为了达成业绩，或是为了争取合作伙伴或是客户短期内的配合度，老板授意或是相关员工自作主张，引诱或是在一定程度上欺骗合作伙伴或是客户，例如压迫性让客户打款，强塞新产品，引导客户超额压库，乱开空头支票，随口许诺等等，虽然当前的业绩达成了，或是市场活动顺利执行了，但以后怎么办?别人还会再相信你第二次第三次吗?

　　地板公司的品牌，诚信这也是资源，虽然满足了当前的目标，但是透支企业未来发展的资源，就像某些地方的长官为了自己当前任期内的业绩达成，卖光能卖的地，疯狂开掘资源，以环境污染换取经济发展，完全不管当地的可持续发展。

　　消除所积累的事故和隐患

　　出于地板企业安全的考虑，每家企业在运行和发展的过程中，都不可避免的积累出许多的事故或是隐患，很多事故不可能彻底处理，随时有可能二次三次爆发，而隐患已经存在，什么时候会变成事故，谁也不知道，例如，早期被辞退的员工，历年来偷逃的税收，悬而未结的诉讼纠纷，早期得罪的对手等等，事故和隐患必然会随着公司的发展而逐年积累增多，若是单次爆发问题还不大，可要是集中性爆发，屋漏偏逢连雨天，墙倒众人推，爆发出来的众多问题已经超过老板的应对能力和实力时，非常有可能在短期内让公司崩溃，并出现巨额亏损，也就是很多老板挂在嘴边的“辛辛苦苦十来年，一夜回到解放前”。

　　若是能在当前成功转盘，在停止生意的同时，也就是进行同步清零，直接扔掉这些历史以来所积累的问题，事故和隐患。避免多年来积累的财富被这些有可能爆发出来的事故和隐患所消耗。这个犹如打麻将，四个人说好打八圈麻将，打到第四圈所赚到的钱不叫赚钱，那只是纸面利润，非得要到八圈麻将打完，最后清算，才能确认谁赚钱谁输钱。

　　后台内耗的失控

　　地板公司结构基本分为前台和后台，前台是产品，市场，渠道，客户，品牌等等，总而言之就是经营，追求的是业绩和利润，强调如何多赚钱。而后台则是人事，财务，仓库，流程，标准，信息指令等等，后台是管理，追求的是效率与成本，强调如何多省钱。

　　当然，后台决定前台，前台决定业绩额，而后台决定利润额，这前后台不但要均衡，从企业发展的角度来说，后台管控能力还要超过前台，但是，当前许多经销商公司前台能力很强，也就是卖货能力很强，业绩过千万过亿很轻松，但是后台管理能力却没跟上，导致成本高，效率低，跑冒滴漏到处都是，前台赚回来的钱，后台却有着n多个口子在漏钱出去，这公司规模看起来很大，实际盈利值也是很有限的，并且，随着公司规模的持续增长，后台的成本也会增长，并且这个后台增长速度还超过前台的业绩增长速度，做的越大，钱赚的反而越少。还不如放弃算了。

　　没有实现半自动化运行

　　地板公司越大，人越多，事越多，运行的复杂化程度也是越来越高，但是，老板的精力和专业都是有限的，不可能全部有效面对，所以，按道理来说，当企业发展到一定规模时，就要建立体系了，所谓体系，就是综合了目标，规划，标准，流程，预案，动作方法，机制等等因素，可以在一定程度上实现半自动化运作，同时，再配以合适的中高层管理人员，这里特别说明一下的是，若是没有建立体系，再高级的职业经理人也会难以承受。

　　那么，作为有意接盘的经销商，在前期的调查了解非常有必要，在笔者接触过的实际案例里，地板经销商贸然接盘导致重大失误的案例并不在少数，往往只是看到了接盘带来的正面收益，只看到了一些表面情况，过于听信了撤盘经销商的正面说明，没有仔细分析接盘同步带来的隐形风险，也没有进行深入了解就轻率接盘，不但新接的盘子没做起来，还会把自己当前的生意牵连进去。