图为诺贝尔一位店员在给客户提供咨询服务

　　优质的产品、顶尖的服务为（佛山）诺贝尔赢得了一批经济实力雄厚的忠实客户，品牌口碑在佛山口口相传。

　　在强手如云的佛山市场，相比竞争对手，诺贝尔并无特别突出的优势，相反劣势颇多——如品牌知名度低、产品售价过高、缺乏优秀的人才和雄厚的资金支持……然而即便在诸多不利的条件下，这个偏居杭州一隅的陶瓷品牌仍敢于把业务触角延伸到佛山众知名品牌的家门口，并越做越大。

　　2011年，诺贝尔在佛山（禅城区和南海区）的销售额首次突破1000万元，此后，每年都以20%的增速快速发展。但回到2000~2003年刚打进佛山市场的时候，诺贝尔在佛山的年销售额还仅在百万元左右徘徊，连续三年深陷亏损的窘境。　　

　　不占地利人和之便，这个不远千里“南征”佛山的华东品牌在后来是如何扬长避短、绝不逢生的，其运营模式和成长路径又有何独到之处？　　

　　改制，由直营转为承包

　　“诺贝尔是卖什么的？”客人大步流星地走进展厅，语带疑惑地向一旁的导购员问道。

　　这是2003年前后，诺贝尔佛山中国陶瓷城展厅时常发生的一幕。彼时，经过多年的品牌培育和沉淀，诺贝尔已是全国最具知名度的陶瓷品牌之一，并于2001年在行业内首登央视。按道理，诺贝尔的名头应该很响才对。

　　但这里是‘高手如林’的陶瓷重镇，作为外来品牌，诺贝尔的确少有人知。而且更糟糕的是，因为是在其它品牌的家门口开店，诺贝尔还要顶着高昂的物流成本，用零售价去和对手的经销价竞争，产品价格比别人高出一大截。　

　　“这意味着，除了产品质量，我们当时在佛山毫无优势。”（佛山）诺贝尔陶瓷总经理方立敏对本报记者回顾说。由于是外来品牌，在2000~2003年进驻佛山市场的头三年里，诺贝尔没少遭受挫折。

　　首当其冲的是门庭冷落，生意惨淡，光顾的客人十之八九是来“打探”行情的同行。连续三年下来，诺贝尔每年的销售额都仅在百万元左右徘徊，而另一方面，光店面租金每年就要花六七十万元，已严重入不敷出。

　　如何在佛山打开市场、实现快速发展？这样的问题时刻萦绕在诺贝尔经营管理者的心头。

　　但对于不占地利人和之便的诺贝尔而言，这并不是一件容易的事情。

　　在佛山这个全球最大的“瓷砖制造工厂”里，从来不缺少廉价或优质的品牌和产品，而且在瓷砖生产工艺、营销理念等各方面引领全国。面对对手们凌厉的攻势，诺贝尔能否存活都还充满悬疑，更别提如何跑马圈地了。

　　诺贝尔在佛山真的山穷水尽了吗？显然没有。在方立敏看来，诺贝尔“败走麦城”的原因很大部分是运营模式的问题。“以前的直营模式太过呆板，店面的每一个调整都需要逐级上报公司总部审批，而市场行情瞬息万变，诺贝尔无法根据市场变化及时做出政策调整，经常因此错失良机。”

　　审时度势之后，2004年10月，诺贝尔开始转变发展思路，将店面由公司直营改为“承包”给一些有能力的店长或有意向的专业人士，以期通过灵活的市场运作方式扭亏为盈。在（佛山）诺贝尔干了两年导购的方立敏由此从诺贝尔总部手中接过“接力棒”，出任诺贝尔在佛山的总经理一职，全权负责店面的日常运营。　

　　这种“对症下药”的模式变革果然十分奏效，在将经营权承包给贴近市场一线的基层人员后，诺贝尔通过一些大刀阔斧的改革，很快“脱胎换骨”，由此开启了销售额由百万元向千万元跨越的新征途。

　　“没有优势，我们就创造优势”　

　　告别了流程繁冗的直营时代，（佛山）诺贝尔成功迈出了求大图强的第一步，市场操作手法变得更趋灵活多样。

　　不过，这第一步没走多远，很快诺贝尔就发现，“眼前已经没有了路”：虽然制度变得灵活了，但诺贝尔品牌知名度低，产品售价高的关键问题仍没有得到解决，与众多佛山品牌相比，诺贝尔依然没有特别突出的优势,发展空间捉襟见肘。

　　怎么办？“没有优势，我们就创造优势。”方立敏向本报记者强调，因为早期优势不足，客户走进诺贝尔展厅时经常会质疑地问道：你们凭什么卖这么贵？而且，因为产品价格卖得太高，诺贝尔还经常被消费者误认为“和设计师勾结，给设计师回扣”。

　　“但实际上，我们的利润已经很低了，根本就给不出回扣。”方立敏解释道。2004年诺贝尔提出了“奢华名石、尊贵服务”的八字宗旨，通过创造遥遥领先于竞争对手的服务优势来提升和彰显产品附加值。

　　此“八字”即是诺贝尔的经营思想，亦为对诺贝尔产品品质和服务品质两大优势的深度诠释。时至今日，诺贝尔依然在践行这样的原则——在生产上，通过自身专利技术和采用国内外最优质的的原料，确保产品品质处于国内顶尖水平；在服务过程中，从设计、施工、售后、退补货等各个环节给予客户最满意和最完善的服务。

　　诺贝尔是如何做服务的？方立敏介绍，从客户进店开始，诺贝尔会有四个不同分工的专业人员去给予跟踪服务，其中销售顾问负责提供产品咨询、设计师提供一对一的设计服务、售后服务专员提供一对一的售后服务，对于大客户，还会有项目经理跟进服务，且每一个部分的服务都环环相扣，构成一张密不透风、紧密相连的服务网络。

　　此外，诺贝尔的服务已形成了一套量化、严谨的标准。如“给客人倒水要倒多少”、“烟灰缸中的烟蒂超过了多少就要更换”，甚至是“客人身体如果出现不适，诺贝尔的工作人员会立刻递上开水和药品”，“到了正午，给客户准备午餐”等细枝末节都会被诺贝尔放大并高度重视。    

　　顶尖的产品品质、优质的品牌服务成为了诺贝尔与佛山众多知名品牌角逐市场的强大利器，为诺贝尔赢得了一批经济实力雄厚的忠实客户，品牌口碑在佛山口口相传，同时也成功地扬长避短，化解了过去诺贝尔产品售价过高的劣势，促使诺贝尔的产品销售大为改观。

　　不仅如此，在群雄逐鹿的佛山市场，东鹏、鹰牌、冠珠、萨米特等本土强势品牌坐拥地利之便，早已在消费者心目中根深蒂固。为了打破原来的市场格局，抢夺更多的市场资源，诺贝尔还敢为人先、主动出击，率先由“坐销”转为“行销”，深入佛山的各大小区、建材市场进行宣传推广。

　　“外部环境逼迫我们不得不这样做。”谈及上述变革的原因，方立敏向本报记者坦承称，诺贝尔早期打进佛山市场的难度超乎想象，同样是卖出一片产品，对手也许花一分力就能成功，但诺贝尔即便使出了十二分力也还未必，“所以我们必须要比别人多努力十几倍才行”。  

　　坎坷的“南征”之路

　　事实上，不惟销售经营，在一些细节方面，诺贝尔于佛山的发展之路同样崎岖坎坷、荆棘密布。

　　时至今日，诺贝尔在佛山的公司化运作体系已完善健全，展厅面积达1000余方，工作人员逾30人，人员规模与刚进入佛山时相比，扩大了近十倍。而发展到这一规模，对于今天的诺贝尔而言，亦属十分不易。　

　　早期的诺贝尔虽然综合经营成本很高，但人力成本却控制得极其严苛。当周边东鹏、鹰牌等品牌店员的薪资水平已逼近2000元/月时，诺贝尔能给的却只有三位数，而且工作量还远大于对方。“钱少事多”，导致了诺贝尔很难招到综合素质较高的优秀人才。

　　“当时我们只能招到两种人，一种是亲戚朋友，一种是实在找不到工作的人。”方立敏回忆道。

　　2008年，金融危机席卷全球，诺贝尔也深受其害，产品销售严重受挫，雪上加霜的是，欧美国家对华瓷砖反倾销愈演愈烈，瓷砖出口量直线下滑。而另一方面，佛山作为全国最知名的瓷砖生产地，能够吸引大量来自全国各地的消费者前来购砖，但随着诺贝尔总部在全国市场的布局完善，佛山店曾经的影响力日渐衰弱。　

　　这一年，（佛山）诺贝尔渡过了一个难捱的寒冬，增长几乎停滞。

　　2007，诺贝尔佛山专卖店的销量是600余万元，其中外贸占据了三分之一，出口受挫意味着，两三百万突然就没了。“好在当时，我们已经意识到了这样的问题，通过采取组建团队、扩大人员规模、加大精耕佛山市场的力度等手段补住了缺口。”在多方努力下，2008年诺贝尔的销量仍达到了600余万元，成功克服了危机。

　　而在未来，诺贝尔所面临的挑战同样不容小觑。近几年，伴随着陶瓷行业白热化竞争的更加深入，方志敏发现，鹰牌、马可波罗、东鹏等本土强势品牌都在精耕市场、纷纷加大对佛山市场的开发力度，并投入巨资进行大量的营销推广。

“他们在家门口做营销比我们有优势，而且都是总公司在做，有强大的资金实力做支撑。”方立敏坦言道，“但我们无法这样做，所以又要避其锋芒。”（本报记者  操儒冰 程金晶）