国内电工市场从2006年以来逐渐得到一批有战略眼光的企业家重视，许多企业采取从产品到渠道、品牌的运作，虽然取得一定的成果，但远未达到预期。从笔者接触的一些电工企业来看，经过这么多年后，电工市场的品牌运作越来越难，就算是建立了一定的品牌，那也只是属于行业品牌。是什么原因导致出现如此局面，中国电工市场经过这些年的发展，难道还是处于渠道运作阶段？

　　一、渠道力量使电工企业“冰火两重天”

     今年由于受宏观环境的影响，建材行业一直不怎么景气，许多在市场运作了多年的电工品牌竟然出现了销量下滑、渠道混乱的问题，于是很多电工企业认为在今年这样的行情下应该采取“收缩”战略。

    其实，今年的电工市场还是有很多亮点的，有很多电工品牌还发展的相当不错，如家的、王邦以及TOT都实现了渠道的重组，并且这些品牌的经销商都越来越强势，在市场上的占有率越来越高，TOT甚至还一度生产紧张（需要加班加点赶货）。

     为什么出现这样的情况？笔者认为不管是什么品牌只要渠道强势，越是行业洗牌越是坚挺，电工发展这么多年还是要回到基本的渠道上来竞争。如今在市场上下滑的企业都是渠道出现问题，以前要不是区域性品牌、要不就是靠几个大的经销商来支撑销量、要不就是全国市场渠道只发展到一二级市场而没有真正实现渠道下沉。而市场上发展好的品牌都是前些年扎扎实实做渠道，一直把市场的工作放到渠道运作上的企业，虽然一下难见成效，但是经过几年的发展终于显示出渠道威力，越是市场不景气越是稳定。

　　二、中国电工企业的发展阶段依然处于渠道阶段

    经济学认为企业或行业的发展要经过“产品---渠道---品牌---资本市场”四个循序渐进的发展阶段。每个行业都是先做好产品，再把渠道做扎实，然后才开始品牌运作，最后就是上市。

   上世纪80年代就是电工的产品阶段，在产品阶段电工企业只要做好产品就行，当时浙江很多品牌只要产品质量好都供不应求，浙江“四通松日”一个系列就每年卖2000多万。

    时间进入本世纪伴随着TCL、奇胜的渠道运作成功，许多企业对电工市场采取了从产品到渠道的运作，当时以TNC、天基、家的、优腾、深思以及贵派等企业为活跃品牌。

    如今有没有进入品牌运作阶段？一直有许多企业都认为到了品牌发展阶段，现在的照明行业也好电工行业也好，有个很明显的现像就是只要企业开始盈利就思考如何打造企业品牌的问题，但是最后都会陷入“先请形象代言人再扩大宣传”的套路，但是真正起到效果的真不多，现在很多电工非常流行这种明星套路，但是都没有想到在现今的市场这些永远只会“锦上添花”不可能“雪中送炭”。最后出现行业洗牌才发现自己内功不扎实，远远比不上那些渠道强的企业。

    其实如今电工行业还是停留在“渠道阶段”，据调查，现在真正把渠道做到地级市场的电工品牌不超过10个，而把渠道做到县级市场的就更是寥寥无几。

 　　三、电工企业如何运作渠道

    如果把企业的渠道比作“内功”的话，那就是只要内功修炼的好就不怕任何敌人的挑战，而那些内功修炼本身没有过关就开始学一些“花拳绣腿”的企业当然最怕挑战。有人说过：“只有等潮水退下来才发现究竟是谁在裸泳。”在如今经济大环境转型的情况，还在“裸泳”的企业请马上把渠道放到第一位置上来。

    对于电工企业如何打造渠道，笔者有以下四个思路给还需要运作渠道的企业以参考：

    1. 加大对三四级市场的开发。虽然有很多瓶颈制约了电工行业的发展，但是电工市场的潜力却一点也不含糊。因为其实中国市场一直具有很大的潜力，现在中国是发展中国家，这个前提短期内很难改变，随着中国的农村向城镇化、城市化转变，三、四级市场对很多产品的需求会越来越大。中国有2600多个县城，还有近5万个大大小小的乡镇，伴随着巨大的在外务工人员的返乡创业浪潮的兴起，加上国家对新农村建设的持续支持，未来几年中国农村的发展势头一定不能小觑。现在大部分乡镇和农村市场的电工产品都是一些杂牌占据，质量和服务都得不到保重，消费者很需要一批性价比好的电工品牌。正是因为这样，这个市场才对现在急需打造品牌的电工企业提供了天然的沃土，也为有了一定品牌却急于寻找“蓝海”的企业提供了巨大的市场机会。

    2. 越是洗牌越是要加大市场投入。现在很多企业舍不得投入就把行业不景气作为借口，殊不知越是大家都难过的时候越是要舍得市场投入，否则还是随波逐浪的话就逐渐的会被边缘化，毕竟你在等别人在前进。不管是TOT还是捷鹰、家的等品牌，今年在市场上的投入相对于去年是增长的。

    3. 抱团取暖。行业越是不景气越不应该相互打价格战，而应该相互更广泛的开展合作。关于慈溪排插的文章里就提出慈溪排插应该要多与电工、照明战略合作，反之亦然，电工企业也可以与照明企业相互OEM合作，与排插企业相互共享渠道，一起抱团取暖“过冬”。

    4. 成立拓展部专门开拓渠道。该模式第一步是从企业里挑选6到10个业务精英，并由一个领导带队组成“拓展部”，针对某个区域（该区域可以为省也可以是市甚至是县）实现重点攻破。具体为下到某个区域，由“拓展部”领导规划，先在重点市场一起作业，然后再以2人一个小组对下面的区域进行摸底，摸清意向客户再统一攻破。要完成这个工作最好要有专门的车辆配送，这个部门直接对市场部负责。第二步是“拓展部”一旦完成了前面基本的渠道工作，可以在当地召开一次经销商营销会议来加大品牌建设巩固市场，然后“拓展部”里做的最好的成员单独留下来做驻站业务员。这个模式既可以对渠道进行真正的渗透，也可以培养业务员的团队作战能力，还可以扩大品牌在当地的影响力；只要开展得好，就可以向全国市场进行复制，这样就会形成企业渠道非常扎实、市场口碑非常亲民而企业本身又人才济济的良性循环。