只要LED照明行业存在一定的消费总量，作为中间渠道运用的经销商，就有生存和发展的机会。当然，前提是照明经销商的生意模式要跟得上市场环境的变化。当前，有些经销商声称的生意难做，根本上说不是没有生意做，而是经销商自身的能力相对退化，与当前的市场环境不再匹配，并且和同行又处于同质化的竞争状态。说得严重一点，天天喊着生意难做的经销商，其实就是临死前的哀嚎了。

面对当前，首先要考虑生存问题；着眼未来，则要考虑发展问题。说到生存，也许有的经销商认为，自己在当地的销售网络已经构建成型，客户群体很稳定，公司实力比较雄厚，行业地位也有了，难道还要考虑生存问题吗？当然！生意做得再大，也只是船大一点而已，再大的船，都有沉没的可能。而且，这做生意赚来的钱，只要生意还在运营，就不一定是你的钱，只是账面财富而已，除非是那些已经花掉的钱或是生意彻底停下来之后，清算出来的钱才属于你。经销商一夜破产的事例并不罕见，所以，无论当前生意做得多大，都要紧绷生存意识这根弦不能松，时时要有危机防范意识。

说到发展，虽然十多年来一直有人在唱衰经销商的未来，不断强调经销商的没落论，诸如照明厂家的通路扁平化、自身的直营占比放大以及与终端的直营、专业物流商的出现，乃至最近几年的电商等。的确，这其中的每一个因素都会对经销商带来巨大的冲击，但是只要能应变，生存乃至发展的空间还是有的，而固守不变，只能是死路一条。

总体上而言，未来的确不需要这么多经销商，当前经销商在未来5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，从政府管理的角度来说，一直是“保大放小”这个方向。谁也不想死，但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。那么，如何才能确保经销商在未来有足够的生存和发展空间呢？

市场引导能力

虽说经销商是当地人做当地生意，并且是经营多年，但惭愧的是，经销商自己却对当地市场没有多少引导能力，要么是照明品牌在主动引导，要么是被动跟随。说得再糟糕一点，经销商只是个搬运工的角色而已。

为什么没有市场引导能力？这是因为经销商缺乏这方面的意识，认为企业应该把市场启动工作做好，终端有拉力，然后自己再跟进。所以，经销商极少有建立市场引导体系的，也很少有设立市场部的（即使设立了往往也是形同虚设），对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究，没有对应的新产品推广体系，也没有专业的市场推广队伍。

对于照明企业来说，在当地新开发个配送商不难，换个配送商也不难。不过，若是当地经销商具备主动的市场引导能力，能针对下游分销零售客户乃至消费者进行新产品推广，那这个经销商的价值就不是个普通的配送商了，而是运营商。

所以，经销商要从配送商的传统模式里走出来，把自己升级为市场运营商，组建专业部门，构建对应的市场引导体系，从而具备引导当地市场的消费动向及产品推广能力。换个角度来说，经销商既然能把某个厂家的产品在当地推出来，也能把这个产品在当地掐死。

建立公司品牌

在品牌方面，经销商的传统认知就是把厂家和厂家产品的品牌推广出去，而对自己公司的品牌打造却不怎么用心。其实，厂家品牌也好，厂家的产品品牌也好，这些品牌的所有权都不在经销商手里，养得再大再好，都是别人家的孩子，随时都有可能被厂家收回或是转租给其他经销商。

所以，经销商一定要在当地市场建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影响力，在下游客户群体中超过厂家品牌和产品品牌。当然，这首先要借助上游厂家的产品品牌，来打造经销商自己的公司品牌，然后形成以经销商公司品牌为主，产品品牌为辅的品牌格局。

对上游厂家的灭杀能力。手里有大棒，说话要和气，经销商离不开与厂家的合作，但是在保持正面合作的同时，也要有对厂家在当地市场的灭杀能力。

上游厂家毕竟是商业机构，首先会考虑自己的利益最大化，经销商的利益肯定是摆在次要位置，甚至是可以牺牲。而且，不是所有的老板或是厂家业务员都是正人君子，为了预防被厂家玩弄或是抛弃的悲剧发生，必须提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力。

比如，经销商可以通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导、同当地媒体和政府职能部门的合作、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施，实现短期内灭杀某个厂家在当地的市场，销售额降为零，品牌影响力为负数，并且是无人再敢接手。

对下游客户的管理能力

严格来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是八成经销商对下游客户的管理是处于失控状态的，老板自己没精力管理，公司没有专门的客户管理体系，往往简单地交由业务人员来分散管理，客户资源甚至被业务人员所把控和利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。

对于下游客户，经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系，重建客户资料，建立公司与客户之间的直接对接，包括日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作。并且，将新客户开放、新产品推广、与客户的常规维护等工作进行分离，在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也降低了业务人员形成对客户的运营完整链条后，自行创业或是跳槽的可能性。

在客户管理的创新方面，要将增值服务进行常态化，直至形成双线合作关系。所谓双线合作关系，就是在常规产品销售的基础线上，增加一条增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作，帮助下游客户整体发展。这方面的产出效益与产品销售带来的效益形成利润，甚至通过增值服务给客户带来的效果，还能超过产品销售层面的效益，实现利润倒挂。

在客户类型上，不再局限于传统的分销商和零售商，而是进一步往下延伸，延伸到以消费者家庭为单位，甚至是消费者个人为单位。

企业化的内部管理

公司外部的经营能力是由内部的管理能力所决定的。而经销商公司的内部管理，未来的发展方向一定是企业化的。所谓企业化，就是半自动化，其具体体现形式为：

公司有明确的3—5年期发展规划和市场定位；组织结构清晰；岗位职责明确，并有完整的岗位说明书；各类工作都有对应的工作说明书，包含相关的方法、流程、标准；常规性工作事务，都有对应的处理流程；普通事故，有前期预防和事后处理预案；内外部人员储备到位，可实现全体员工突发离职后，一个月内基本恢复；每个重要岗位，都有对应的储备接替员工；新进员工可以在短期内迅速复制培训；全公司内部要实现主要岗位的可控轮岗；整个公司运营状态透明化；公司运营体系定期自检和持续升级。

同行的整合。首先，对于当地的同行，在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局，拉开差距。其次，可以考虑对部分同行进行整体收购或入股。最后，通过第三方物流间接整合同行。

提升厂商关系。大多数厂家的经销商数量都是数以百计的，若只是这几百个经销商中的某一个普通经销商，想必也没有太大的出路，也很难拿到更多的资源。所以，经销商要在和厂商的关系上有所提升和突破。

第一，务必成为每个合作厂家心目中的特殊经销商，要么规模超群，要么市场操作方式先进，要么厂商合作紧密，要么是厂家希望的运营典范，总而言之，不做普通经销商。第二，走出本地市场的区域限制，主动承接厂家在其他区域的市场，实现运营体系的整体输出，放大自己的市场运营区域。