如今，家居行业有两个分歧点：第一是暴利，据说从出厂到最终消费者手里，大概要加价3—5倍；第二是薄利，据国家权威部门早前统计，家居行业平均利润率只有3%，特别是现在，家居行业各个环节的人又都在说不赚钱。如何来解释这种现象呢？是暴利or薄利？家居行业的利润去哪儿了？

举例说明：一个家具的"增值"过程

实木床出厂价格：

一张床的直接生产成本为3200元，实际出厂价则应加上28%间接费用(3200/(1-0.28-0.12)=5333元)。

卖场及经销商渠道：

卖场需要20%的销售成本(租金、销售)经销商要保证至少20%的理论利润(5333/(1-0.4)=8888元)。

实木床标价：

在之前的基础上，加上外框架加固材料以及人工120元。因此卖场家具标价为8888+120=9008元。

物流运向客户家中：

物流从上海周边地区-集散地120元-楼下40元-客户家安装单件100-200元。整个运输成本合计260-360元。

售后服务及总价：

工厂售后服务费平均一个产品在30元。9008+260+30或9008+360+30，即：9298-9398元是一个实木床最终需要付的费用。（另外不计明星代言费用、参展费用等）

家居企业生存压力大丰厚利润受挑战

实际上，我们更乐于相信家居从业者的经验判断，即很多家居企业一般都能做到15—20%的利润，甚至高的可以做到对半赚。当然，随着外在环境压力的日益增大，这种丰厚的利润的确也在经受很多挑战，但“兵来将挡，水来土掩”，很多企业要么借助技术、管理或市场创新，要么利用市场不规范的漏洞，通过偷工减料、夸大宣传、税收不规范、非法用工等零和博弈甚至负和博变手段，还是能够曲折地实现以上“超额利润”的。

并且，由于种种原因，家居行业税收不规范，比之其它行业向来有过之而无不及，3%的平均利润可能只是一个虚应故事的数字，但考虑到受近几年整体经济形势疲软、许多家具企业倒闭的现状，家居行业利润一直在走低，却是谁都不可否认的。

卖场是“冤大头”？非也

这就是家居行业当下的生存景况：一方面是外界对家居行业的暴利指责，一方面是家居厂商的“莲子心多苦自知”。然而，家居生产成本价到市场零售价三四倍的价差，至少也是部分事实。那么暴利到底被谁赚去了呢？很多人都在说，被卖场赚去了。

君不见，最近几年，家居行业形势维艰，各方势力瞄准卖场的“火力”特别足：都说卖场是“爷”，经销商是“孙子”；“孙子”经常埋怨“爷们”不设身处地为自己着想，捆绑着自己全国到处开店；埋怨他们为富不仁，经济危机来临时不帮衬着自己一把，租金不减，甚至变相涨租。一些厂商甚至开始借助协会、商会等中间平台，联合起来集体抵制卖场一些单方面的霸权行为。一些媒体也加入了对卖场的讨伐。

实际上，感情用事地指责卖场表面上没错，但并没有道理。由于地产市场的畸形，以前很多家居卖场靠机遇、靠地租、靠资产升值确实坐着都在大把赚钱，根本不需要做多好的增值服务，确实变相地对实业甚至对流通构成了很大压力。但按理说，这是各行各业的普遍现象，为什么唯独家居厂商的矛盾尤甚呢？

家居企业鲜有“巨无霸”是矛盾根源

我们认为，关键原因还是在于品牌厂商的力量太小了。如果家居行业也有“格力”、“海尔”、“美的”那样的大型企业，卖场一再强势的话，完全可以自建渠道嘛，何必受人家的气呢？遗憾的是，家居行业不但没有那样的巨无霸企业，甚至谈得上消费者品牌的企业都很少。这也难怪，人家卖场会强势。

市场经济很多时候是公平的，所谓厂大欺店，店大欺厂，市场主体之间的博弈，最后还是取决于实力。卖场或者说渠道品牌实力大，自然会把自己的一些规则强加于你，这些规则可能会对你有所损害，但只要合法，你也无可奈何。谁叫你品牌商的厂子太小了呢？谁叫你经销商不去找个好“爸爸”，不经营个好品牌呢？

暴利损耗在哪儿？低效的经营管理！

品牌厂家小，卖场实力大，对消费者有哪些潜在不利之处呢？首先是行业集中度低，中小企业多，短期行为多，竞争规则容易紊乱，消费者经常无从选择，利益得不到保障；二是低行业集中度也意味着低市场效率，企业很难通过垄断赚到超额利润，也很难通过规模经济、范围经济去消化成本，同样的家具，消费者往往可能要掏更多的钱去购买；最后是渠道商可能会趁机“越厨代疱”，不再安于流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在家居产品的出厂价上，再狠狠地加一把价，让消费者口袋里的钱更加不值钱。

刨根究底，我们会发现，暴利最终还是被家居行业企业经营管理的低效率给吃了！而要提高行业效率、企业效率，根本还在于企业做大做强，提高市场集中度，进而形成一个良性循环：家居品牌要学着向规模经济、范围经济或其它垄断性创新要利润；卖场与经销商则要首先学会向流通和服务，进而向规模化、连锁化、标准化要利润。

至少理论方向是这样的。但所谓“知易行难”，如何打破家居企业以往的路径依赖，让朝着这个方向的变革切实可行，则是一项更值得琢磨的课题。日本企业之父涩泽荣一认为，要使一件事物有进步，必定得依赖人们有一种强烈的欲望，充分地去谋利，才能成功，否则决难有所进展。换句话说，很多变革与进步都是逼出来的。

实例：变革从思想开始！

就目前家居行业来看，虽说很多边缘企业都在叫苦，但一些主流企业似乎还是活得不错，甚至一些还在闷声发财。因此，靠后者来推动变革应该比较困难。这种情势下，变革还得从边缘企业以及少部分思想前卫开明企业的突破开始：

由于地处四川盆地，四川企业“战战兢兢，如履薄冰”，彻底打破沿海家企传统营销的那一套，绕开传统卖场霸权，化身商业平民主义的代表，从坐商变行商，借助专营店渠道，为家居行业打通了一道通往二三线市场的金光大道；

由于洞悉家居行业传统品牌、营销、观念通病，连天红彻底颠覆行业规则，把红木家具这样通常被行业人视为艺术品、投资品的东西，当作“地瓜”，论斤论两地来卖。而且启动了强大的线上线下整合传播与新闻炒作，打破了红木家具领域由来只有品类品牌、而无产品品牌的怪圈；

几年前，林氏木业、美乐乐、尚品宅配这样的企业，在所谓的主流家居人看来，还是些不值一提的“穷小子”，然而，“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，几年后的今天，这些“穷小子”们已经成为许多家居人高山仰止的新标杆。

同样值得关注的是，活跃在一线家居市场、以“传世嘉业”为首的终端爆破乃至品牌爆破实践，在别人眼中，可能只是一种终端营销创新，但在王斌们的眼中，更是一种轻资产形式的渠道创新：它以系统性促销的形式，从横亘在所谓“一线家居”品牌与消费者之间传统渠道的坚冰中，打开了一个切口，让更多的家居品牌，以更适合的价格，走进了更多消费者家庭。

特别是由此而带动的商家之间、厂家之间的竞相角逐，以及个体企业本身深度意义上的观念爆破、知识爆破与品牌爆破，乃至在行业内外刮起了一轮又一轮的营销变革之风、企业创新之风，实乃中国家具行业“三十年来未睹之新鲜事”。