一直以来，LED行业的高管离职略显频繁。当LED企业的管理者正在躇踌满志，却突然迎来某个核心员工或者高管釜底抽薪式的离职申请。对此，企业的创始人或者领导者通常非常痛苦，此类员工往往是公司最优秀的员工，他们辞职通常是去创业，将会复制企业的成功模式，成为企业最大的危险。老东家如何才能在把他留下的同时满足员工心中那份对于创业的追求呢?也许，二次创业将成为很多企业的最佳选择。
不要相信干股
很多LED企业的老板给了员工应有的权力和地位，还承诺送其股份，但为何员工还是会离职呢?偏激一点的老板甚至会想到背叛甚至员工的素质问题。但情况往往不是这样。首先，离职员工和老板都不相信干股。毕竟，对老板来说，风险是不共担的，利益也不共存。尤其是对职业经理人，盈利了会担心老板不兑现奖励承诺，万一亏损则会直接导致离职，这时候老板有可能还得自己亲自上场救火。
对于企业来讲，如需员工参与到公司的管理中去，就必须公司每一只股票都是要用钱买的，每个人的价格都是一样的。特别是传统企业向互联网转变的过程中，不仅要实现员工参与管理和持股，还必须要保证企业的产品是跨越中间环节、面向大众;行业巨无霸不敢轻易模仿;优秀的现金流模式;创建一个线上、线下协同运转的模式，如此，合理的持股和模式变革才能保证企业的转型获得成功。
LED行业高管离职频繁 股份激励”然并卵“？
LED行业高管离职频繁 股份激励”然并卵“？
设计合理的创业大赛
创业氛围不仅仅是说出来的，更是做出来的。对于二次创业的公司来说，设计一个合理的创业大赛，不但能刺激员工的斗志，还能收获员工创业和投入的热情。就像谷歌改名为Alphabet，而原来的google继续作为子公司的想法一样，公司不论达到怎样的高度，都勿忘初心。而LED企业如果采取二次创业的形式，或许会激励很多人想参加。此时，合理的设计或者奖惩就显得很有必要。例如，除了参与人员，剩下人员可以安排坐在下面，企业可以要求这些人员填一张表，明确投资多少钱，并正式签名。但为保证这种创业的严肃性，可以根据要求制定几条纪律，如投资实施时不兑现有重罚、竞选人是大股东、自己投资的项目不得参赛、获得投资额最大者获胜等。
除此之外，企业还必须规避此过程中的风险。毕竟，那么大一笔款项，必须放到德才兼备的人手里。第一就是道德水平，不能出现携款潜逃的情况。第二确保经营能力。因此，这个时候每个人都需要很认真，企业可以提前一个月通知，这一个月基本上每一个员工都会研究这些报名的人，最关键的是第三条，老资格竭尽全力支持年轻人。作为公司董事长，最难的就是每一次在提升干部的时候，尤其是高级管理干部的时候，不管提拔谁总会有那么几个人不高兴，每次都会出现有人离职。但一旦引入内部创业机制，管理者就可以轻松了，支持员工参赛就解决这个问题了。只要能参赛，可以代表公司把钱投给他。所以就算选一个年轻人上去，老资格的人也不会跟他们对着干，因为他们也可以投资，作为这个项目或者成立新的事业部的股东。
强化创业的收益和激励效应
有人说，创业成功就像美好的爱情，憧憬的人多，遇见的人少。这些年，创业造富梦、上市敲钟情怀，催生了一大批创业节目与创业训练营。对于企业内部的创业来说，不仅仅是一种转型需求，更多的是一种员工成就感的需要。在此过程中，如何强化员工创业过程中管理的收益及激励最大化，就需要企业的创业者认真考量了，通常来说，其主要措施有以下几条：1.一切以利润共享为原则，总经理自己定待遇。一方面可以让参与投资的员工能看到主导者的姿态，另一方面也能最大限度保证新项目运转的成本最小化。2.监管变得没那么重要。对于创业团队来讲，其自律意识将会得到进一步的加强，企业的工作效率将会得到提升。3.对创业团队，有限资金将获得最大股份比例，降低了投资总额。4.吸引人才，管理人员离职率低。当创业团队都对这个项目或者事业投入真金白银后，其会追求一种长期效益，不会因为短期的低盈利而产生逃离。
企业内部的创业大赛，会选出优秀的年轻人，会吸引更优秀的年轻人进来。最关键的是，过程也很精彩。首先，在开始的时候，你会发觉组队是哪些人?这些人首先就要重点关注，因为他有勇气，他敢去抢这个东西。第二，抢人。张经理今天在A队、明天在B队、后天在C队。这种人就是要提拔的人，既然三个队抢，说明他不错。有些队抢不到人，有的队兵强马壮，这就是领导力的问题。
对照明企业来说，不要试图去全面理解互联网，不要以为自己能玩转互联网，把年轻人用起来是唯一的选择，把年轻人变成企业的主人，是最难的选择、最大的挑战。老板要变成投资人心态。企业二次创业精髓的不是在裂变，而是在竞选。因为这个制度避免了徇私枉法和任人唯亲，很多企业抱怨没有人才，其实不是没有人才，而是没有发现人才的机制。
