本期重点关注瓷砖行业的渠道变革问题。首先要界定一下，所谓传统经销商，主要指的是在专业市场采用实体店铺经营模式的渠道商。这个群体在瓷砖行业最近十几年的高速发展中，起到了不可替代的巨大推动作用，也成了大多数瓷砖厂家的渠道命脉。

　　一个直观的比较，经销商群体兴起之前，瓷砖企业的渠道体系和其它建材(比如石材)并没有多少不同，瓷砖在替代与反替代的市场博弈中也没有多少优势，在终端市场，几乎只有瓷砖产品的概念，并没有瓷砖品牌的概念;经销商模式普及之后，整个瓷砖行业完成了一次革命性的升级，在终端市场的渗透力、产品展示效果、品牌形象建设以及系统服务水平等方面有了质的飞跃。当然，任何优势的建立都不是无代价的，瓷砖经销商的整体投入也显著高于其他建材产品。展厅面积动辄几百甚至上千平方，展厅装修动辄几十甚至几百万。可以说，有很多专业市场的价格，主要就是被瓷砖经销商推高的，同时也刺激了专业市场的过量开发。

　　实际上，作为一个低关注度而又高度分散的行业，瓷砖的品牌影响力在更大程度上是取决于各地的经销商，而不是厂家。经销商实力强、投入大，所经销的瓷砖品牌就强，在行业里名不见经传的小品牌在当地市场都可以很牛叉;经销商弱小，哪怕是行业前列的大品牌，在当地市场也只能偃旗息鼓。凡此种种，很多瓷砖企业也就染上了经销商依赖症，拼命给经销商压任务，展厅越做越大，库存居高不下，直到积重难返。貌似强大的经销商渠道体系在各种渠道新模式的冲击截流、市场需求萎缩、价格血拼这三座大山的重压下，早就摇摇欲坠，大面积倒下已经进入倒计时。覆巢之下无完卵，高度依赖经销商渠道的瓷砖厂家也将失去生存的根基，能够未雨绸缪同步升级转型的瓷砖厂商，才能在新一轮的行业大变革中实现平稳过渡并占据先机。

　　目前来看，经销商面临的形势更紧迫，而厂家的新渠道模式探索更广泛一点，同时来自不同领域的不同模式的整合运动正在兴起，前期透支得厉害已经撑不下去的小部分厂商纷纷撤店和停产。近两年来已有越来越多的瓷砖企业，试图摆脱对原有渠道的依赖，试水电商等新渠道。东鹏、马可波罗展现了创新的勇气，多管齐下，全面布局，并为此对整个经营体系作相应调整，譬如东鹏探索的新模式“宅一起”O2O体验馆今年初开业，正式进军互联网O2O领域，年中又进军天猫店，开了品牌企业做常规电商的先河，上月东鹏控股再以2000万元取得爱蜂巢20%之股权，成为爱蜂巢旗下家装e站新任股东，四面出击，纵横捭阖，可见其势不可缓，其志亦不在小。以东鹏、马可波罗为代表的这些老牌企业的一系列动作，一方面是给未来找出路，另一方面也是为了带动甚至是迫使原有的经销商同步升级转型，毕竟厂、商之间长期紧密的合作已经形成了利益共同体，荣损与共，谁也别想独善其身。拥有庞大的经销商体系，对企业而言既是最大的现实优势，也是最大的转型压力。

　　那么，传统经销商是不是无路可走了呢?当然不是!

　　现在有很多人言必称互联网，在我看来，互联网时代打破了信息垄断，以信息不对等为盈利核心点的商业模式前景黯淡，以用户需求为出发点是基本前提。其实互联网不过是一个通用工具，也是一味猛药，善用者生，依赖者死。虚拟经济并不能替代实体经济，更不能替代制造业，瓷砖行业在互联网时代最应该做的不是赶时髦炒概念，而是充分借助互联网工具更精准的把握用户需求、优化价值链，在产品和服务层面提高针对性与性价比。具有讽刺意味的是，在实际经营中，真正关注用户体验者往往善用互联网，而过度强调互联网者往往忽视用户需求。

　　传统经销商模式最大的症结在于推广成本太高而效率太低，在用户真正需要的价值体验与服务环节却关注不够、投入不足，主要是依靠信息不透明形成的差价来消化高昂的推广成本和赚取利润。任何商业模式的变革，本质都应是基于用户需求的价值链优化再造。关键词是三个：研究用户、契合需求、价值直通。也就是摒弃对用户不能创造价值的所有环节，同时在每个必要环节选择最优性价比的途径以满足用户需求。只要分析出现有经销商模式哪些环节对用户不产生价值或者效费比太高，就可以找到升级转型的解决之道。

　　最能走通的路是转型成专业的服务商。就是把原来做经销商那些对用户不产生价值的环节统统去掉，把对用户虽有价值但效费比太低的环节优化，专注于自己最擅长的而又对用户具有价值的环节。传统经销商最大的固定成本是展厅，最大的变动成本是推广，展厅的利用率和活动的转化率都越来越低。

　　所以，向专业服务商转型的第一点就是去展厅化。主要在社区做服务站，低租金、小面积、简装修，同时借助新概念设计、可移动元素库和互联网工具强化体验与服务功能，服务站的功能可以比原来的专卖店更完善，并逐步解决包安装的问题，这些环节都是真正贴近用户需求的;

　　第二点是去销售化。没有纯销售人员，也不做传统的活动推广，所有人员都通过系统培训成为具有专业技能的顾问式服务人员，主要通过高满意度的面对面服务与移动互联网的口碑宣传，扩大影响，拓展客源;

　　第三点是去品牌化。也就是不必局限于做某一个品牌的服务商，以提高服务体系的使用效率，一个体系完善的服务商可以对接多个品牌甚至关联性产品的服务，强大的服务商甚至可以整合上游厂家和泛家居产品;

　　第四点是去竞争化。不要总想着去消灭同行的竞争对手，不能只有零和游戏的思维，互联网时代容易走向两个极端，一个是高度集中形成超级垄断企业，譬如阿里、腾讯、百度、万达等，更可怕的是这些巨头还在搞联合，不止要大杀四方，还要一统天下;一个是极度分散形成碎片化企业，譬如无数的网店微店和自由职业者，但是碎片化企业往往难逃被超级垄断者任意盘剥的命运，所以碎片化企业更应有联合作战、抱团取暖的危机意识。专业服务商要做大，就不能用原来做经销商的思路各自为战，而是要做大整合，譬如服务站就可以采取加盟入股形式，在同一面大旗下不断壮大队伍，这也是给经销商模式转型中富余的巨量从业人员提供创业出路。

　　第五点是去经销化。传统经销商转型成为专业的服务商，同时和厂家形成一体化合作，也就是共同持股新模式企业，利益深度绑定，厂商合纵争雄，这将有利于厂商同步实现平稳过渡，减少硬着陆的冲击性损伤。具体而言，厂商之间可以共建大总部和终端服务站的模式，采取强干弱枝策略，借助互联网和专业软件技术，高度集成核心功能，提高运营效率。总部核心功能包括研发、供应链管理、大数据库管理、推广信息平台、定向服务中心、标准化体系开发、系统培训中心、结算中心、招商运营管理等。终端服务站功能包括终端形象展示、地推、顾问式导购、定制式应用效果演示、实物样品体验、物流配送、退补换货、安装施工、投诉处理、售后维护、大数据收集、专业培训、日常管理等。

　　转型的出路还有很多，本期倡导的这一条道路，我命名为价值直通车模式，希望这是一个能够影响未来业态的系统化设计。