多次倾听TATA木门董事长吴晨曦谈企业的电商发展，感受最深的一点就是他一般不是就电商谈电商，而是从更高的层面来谈TATA木门的电商实践。这次在第二届中国家具电商论坛上，吴总提到电商运营的利益分配机制问题。

　　他在论坛上说道：“总部卖的货谁来分利？给经销商多少钱？给物流多少钱？给总部多少钱？所谓互联网核心的O2O也好，电子商务也好，本质的东西并不是网上怎么做，而是这个利怎么分。”

　　新的利益分配机制，这是企业电商运营中一个不可缺失的组成，也是我们所提倡的终端再造中业务流程优化的一个不可缺失的重要内容。因为业务流程的互联网化优化，势必导致业务流程的各参与方其功能及作用大小的变化，从而改变业务流程的成本结构，所以也需要相应改变业务的利益分配结构。

　　那么，在企业的电商经营中，企业的经营利益分配机制应该如何再造呢？

　　一

　　从利益分配的角度来谈企业的互联网化改造，应该是对企业互联网化发展的一种新的认识。

　　任何新的改革都是利益驱动的。同样，任何对改革的阻碍，也来自既得利益的干扰。应该说，利益分配机制的合理化改造是确保企业新的业务流程畅通的保障。所以应该从利益分配的角度来着手企业的互联网化业务流程改造。

　　我们从企业的电商运营谈这个问题。一般来说，都是企业建立一个电商部门，然后在天猫京东开旗舰店进行线上销售，而售后的配送安装等服务就由线下的传统经销商来实施。于是这里面就有这样一个问题：经销商怎样参与线上销售的分配？

　　实际上，与这个问题相联接的，是一个更本质的问题：线上的销售究竟算谁的？

　　关于这个利益分配的问题，我还观察到这样一个现象，就是这不仅仅是怎么分配利益的问题，而是企业怎么看待与经销商之间的关系的问题。而对待经销商关系的态度，恰好又决定了企业在电商业务中分配利益的方式。

　　电商的出现，是从本质上对传统经销体系的否定。它是打着取消传统经销商中介的口号诞生的。也就是说，电商是要革传统经销商的命。这个立场，实际上也迎合了大多数企业的需要：对如何控制经销体系烦恼的企业，正好希望能够有一个新的途径来绕过经销商，从而重新夺回对经销体系的绝对控制权。

　　都说电商的发展是去中介化，是要革传统经销体系的命。电商的这个定位一方面鼓励企业想方设法建立独立于线下经销体系的电商运营体系，试图摆脱传统经销体系对企业的束缚，另一方面线上电商平台也试图从线下经销商那里争夺更多的资源。但这个对立的定位使得线上线下的利益对立起来，从而也就无法进行利益的重新分配。

　　于是，这就产生了企业运营的线上线下“双轨制”，线上线下是不调和的。在这样的思想驱动下，甚至合理的利益分配也无法解决这个线上线下的矛盾。道理十分简单：线上电商是来掘线下经销商坟墓的。现在线上付钱给线下让其挖坑埋葬自己，再给更多的钱线下也不会参与这个活。

　　所以我们看到这样一个现象：在有线下参与的线上销售中，往往评价都不会很好。因为即使线下经销商参与线上销售的时候配送安装服务，往往也是不情愿的，或者至少不会很积极，所以用户评价自然不会理想。在这种线上线下“双轨制”的利益冲突中，企业只好另请第三方来完成线上销售的“最后一公里”服务。

　　所以，利益分配的根本可能还不是线上线下各分配多少的问题，而是电商销售究竟是属于线上还是线下的问题。只要电商的销售还属于线上，那就从根本上排除了线下经销商的合作意愿。

　　让我们来看看这样两种情况：其一是电商销售属于线上，线下经销商完成售后配送安装服务后分得一定的服务费用；其二是电商销售属于线下（所辖地区的）经销商，企业的电商部门每售出一单，就从销售中提取一定比例的营销费用。两种情况下，即使是经销商所得完全一样，哪种情况更能得到经销商的支持呢？

　　二

　　所以说，企业的电商发展，首先还是需要确定电商的发展究竟是独立发展线上还是为了一个更加强大的线下。这又回到我有关传统企业电商发展的“四项基本原则”。

　　重述一下我们的“四项基本原则”：1）一个根本目的：增强企业的核心竞争力；2）一项核心业务：对绝大多数传统企业来说，其核心业务依旧是线下。所以电商发展的目标，是为了加强线下业务的竞争力；3）一场组织变革：其中包括新的利益分配机制的建立；4）一场持久战争：你懂的。

　　这个“四项基本原则”是我在2013年初提出来的。看上去似乎有点抽象，觉得和企业的电商发展没有太多的关联。但是在实践中却发现，当遇到问题不能解决或者找不到方向时，这个“四项基本原则”却总是能给出正确的答案。

　　针对企业电商发展的利益分配机制重建的问题，“四项基本原则”给出的答案关键在第二项原则，它确定了企业电商发展的立场问题：不是要取消线下经销商，而是要加强线下经销商的竞争力。在这个立场下，再来探讨企业电商销售的分配问题，似乎就迎刃而解了。

　　这时，我们再来理解吴晨曦的这段话，可能就有不一样的感受：“总部卖的货谁来分利？给经销商多少钱？给物流多少钱？给总部多少钱？所谓互联网核心的O2O也好，电子商务也好，本质的东西并不是网上怎么做，而是这个利怎么分。”

　　企业电商业务的利益分配机制，应该不像我们想象的那样只是如何分配利润那么简单。

　　三

　　企业的互联网化改造，不仅仅是要重新确定新业务流程中各参与方之间的分配比例问题，而且更重要的一点，可能是需要确定一种新的利益观，或者说是利润观。就是你的工作究竟应该如何定位，你的服务究竟应该挣多少利润才是合理的。

　　我们讲“四项基本原则”中第三项是“一场组织变革”，这个组织变革的对象不但包括了企业的业务流程、业务成本结构以及利益分配结构，而且还包括了与此相关的文化与观念。其中与本文相关的，就是企业经营的价格观、成本观和利润观。

　　传统的家居营销体系是很不健康的，我把它归结为商业房地产利益驱动以及房地产需求驱动的畸形商业形态。这个畸形集中表现在：1）过大过多的商场；2）过于分散的经营；3）过高的经营成本；4）虚高的价格和过高的经销利润。其中与本文关系最密切的就是”过高的经销利润“。

　　在家居行业发展的黄金时期，传统经销商可以轻易地获得高额利润。然而随着房地产红利时期的消失，加上电商的迅猛发展，家居经销商的日子也越来越不好过。常说“最坏的日子也就是最好的日子”。这个最坏与最好之间的辩证，就是观念的改变。我们都知道，传统经销商的高额利润时代已经一去不复返，经销商的基本功能，也从传统的开店赚钱到做好售前售后的测量配送安装服务。

　　知道发展趋势是一回事，改变传统观念是另一回事。只有这个观念改变了，合理的利润分配机制才有可能。

　　所以，最坏的日子也就是最好的日子。生意最坏的时候也是观念改变最好的时候。企业的经销体系互联网化再造，是根据互联网提供的新的功能来重新优化业务流程，重新设计经营流程中个参与方的功能和价值，并根据所提供的价值来实施合理的利润分配。

　　而这个利益分配机制，又是确保新的业务流程能够执行到位的关键。

　　我们看到，随着互联网化发展的深入，越来越多的经销商开始愿意接受新的互联网化的业务流程，也开始愿意接受这个新的业务流程中新的服务功能定位，以及互联网时代新的合理利润分配。

　　我们说互联网化改造是一个企业的物种进化过程。一是急不得，要逐步改造；二是等不得，要积极争取时机，争取先机。

　　四

　　去年首届中国家具电商论坛，我们的主题是”家居企业电商‘双轨制’破局思考“，谈的是家具企业如何突破线上销售这样的传统电商概念的束缚，立足线下的经销体系来发展电商。当初考虑得比较多的，是企业如何摆脱线上的电商平台来实现自己的互联网化发展。但是，最近看到一个比较明显的现象是：线上的电商平台也在努力突破传统电商的“双轨制”，争取参与到家居企业的经销体系线上线下一体化的改造中来。

　　一个典型的案例是索菲亚的电商发展。按理说，作为定制家居的制造商，索菲亚是无法进行传统的电商业务的：定制产品怎么在线上进行销售？所以一定需要线下经销商的密切配合。然而我们看到了这样一些难解的问题：消费者从线上到线下经销商那里，如果不再回到线上来支付怎么办？如果消费者在线下购买经销商那里的其他产品怎么办？

　　同样的案例是2015年九月天猫与大自然的合作项目：线上线下同一产品同一价格，大自然线下3000多家经销商共同参与。

　　这是线上电商平台在经营思路上的突破。试想，一年前企业还在顾忌线上电商平台如果发现线上流量下来后回不到线上会有什么反应。

　　从利益分配的角度看，这也是一个突破。传统电商所谓O2O闭环，似乎就是一个不利于线上线下一体化发展的利益分配机制，它使得企业线下的经销商不愿意参与甚至抵制线上下来的流量，因为闭环的作用要把这些流量以及流量带来的销售回到线上去。

　　这个线上线下融合的新的利益分配机制的形成过程以及发展趋势还需要更多的观察和研究，不过我在分析奥普的线上线下一体化实践时发现：目前的这个线上线下融合的O2O结构是不稳定的。即使对这个发现，也有待更多的观察和分析。

　　最近以“电商的终结”写了一篇文章，意思是传统的以纯线上销售为主导的电商平台已经开始新的物种进化，其中一个最显著的标志就是电商平台不再纠结O2O的闭环。而是开始参与线上线下的融合。

　　我曾经有过这样一个判断：能够带动企业的线下经销体系一起互联网化发展的电商平台才是未来发展的方向。

　　企业经销体系终端再造的话题，似乎在将我们对电商发展的认识引向一个新的深度。（作者：唐人）