当看到公司名称核准通知书批下来的时候，霍明（化名）终于舒出了一口气。当听到负责注册的工商局办事员说这是他们分局经手办理的第一家外贸供应链管理企业时候，霍明知道，在瓷砖外贸进出口供应链领域，他终于抢到了先机。

　　霍明是一个近15年陶瓷行业经验的外贸人，从一个初进陶企的业务员到贸易公司的创业精英，从挖掘到第一桶金到兵败进口品牌，从拓展瓷砖出口的线下渠道和服务，到借助“互联网+”力量的外贸供应链服务商，身份几经变革。

　　新世纪以来中国建陶出口贸易经历了多次发展与转型，中国建陶外贸公司也经历了信息不对称的黄金发展期，多元化发展与服务并举的白银沉淀期，以及转型思变的青铜期。

 　　由陶企出口部跻身贸易公司打拼的霍明几经沉浮，成为中国建陶外贸人打拼与思索的一个转型样本。在中小型外贸公司依靠服务赚取微利的青铜时代，霍明希望通过其他行业已成功的供应链服务概念，串联瓷砖行业的中小企业与国际采购商及供应商，打造一条瓷砖外贸出口的在线交易、贸易融资、进出口通关、物流、外汇、退税、信保、外汇保值等一体的服务供应链，为自己的贸易公司以及瓷砖行业众多中小型外贸公司，探索出一条新的渠道。

　　赶上黄金时代的末班车

　　2000年，刚刚从国际贸易专业毕业霍明进入了佛山一家中型陶瓷生产企业。。谈到他人生中的第一笔订单，他直呼他赶上了出口贸易的好时代。

　　“我第一笔单子是在2001年广交会的时候做成的。当时我不太懂瓷砖，考虑客商可能会讨价还价，我就在底价基础上加了二十几个点，没想到客人居然同意了。要知道，对方是印度客人，多数都很喜欢压价。”。现在回想起来，霍明认为是当时大好的出口环境成就了他的这份幸运。

　　2001年以来，受中国加入WTO以及国内建材市场兴旺发展等影响，瓷砖民营产业迅猛发展，瓷砖出口也进入了飞速发展期。对霍明来说，当时是瓷砖出口最好的时代，无论是广交会还是国外展会，只要企业参展，基本都能拿到订单，霍明也迎来了自己在陶企内做出口的黄金发展期。

　　“我在2003年进入了一家国内做出口算是航母级别的陶瓷厂家。当时，公司业务员还不算多，订单却不少。公司会分派一些优质客户资源。”在霍明看来，一个好的时机和平台，成为他做瓷砖出口最大的助推力。。他也没有辜负这份幸运，在2005-2007年他的外贸业务达到巅峰期，每年经手的产品就能达到2000多柜。

　　随着业务的积累，他开始从行业发展的角度思考建陶行业出口中的各个环节。更多地思考建陶行业出口中的各个流程和管理环节。他发现，陶企和外贸公司的关系非常微妙。早期的陶企出口严重依赖外贸公司，业务员一半以上的订单都是通过外贸公司获取，外贸公司通过厂家与采购商之间信息不透明赚取着较大的差价。2004年成为一个明显的分水岭，他所在的大型陶企逐绕过外贸公司，开始直接对接国际采购商；受此冲击，外贸公司的采购对象也开始转向中小型陶瓷企业。

　　霍明以旁观者的身份关注到了在陶企发展自主品牌过程中，外贸公司经历的一次焦虑转型，当时他并不知道自己日后会创办贸易公司。“在当时，我更感兴趣的是，公司是如何通过内部的营销中心，可以将设计研发、生产物流以及经销商等各个产业链条连贯起来。”对营销管理非常感兴趣的他，在当时就琢磨，如果这些独立生产的工厂缺少了协调的总部营销中心，企业的出口情况又会怎么样？其时，霍明还没有接触到供应链管理的观念，但是通过一个核心平台来串联出口各个环节的运营模式，已经有了萌芽雏形。

　　谨慎的冒险，是为了更好的蜕变

　　2008年，霍明面临着人生中一个至关重要的抉择口。

　　经历了2005-2007年巅峰期，霍明个人的出口业务在2008年遭遇滑坡。在谈起他职业生涯中第一次大的挫折时，霍并没有以2008年全球金融危机为借口做逃避。“严格来说，我当时的业务滑坡，最主要的原因是我之前的业务结构太畸形，大型客户过于集中了。”近2000柜/年的业绩中，有将近1000柜是由中东一家采购商贡献的。2008年前后，这家中东大采购商的订单已经逐渐向中小型陶瓷企业分流。

　　当时，佛山地区的中小型企业随着引进意大利、西班牙先进设计和设备，或者通过OEM制造的模式，在质量和设计方面已经逐渐接近了大型陶企的产品，并且价格更为便宜；而大型陶企为了企业的长久发展，也相继开启了自主品牌国家化的道路，但成效还不显著，国际市场尚不会为中国陶企品牌买单。“当时我最大的中东客户，他们在接触到中小品牌企业更具性价比的瓷砖后，就开始分流采购了，2008年他们甚至在佛山设立了专门的采购办事处。包括QC质量检测都能独立处理。”

　　业务滑坡的霍明开始寻找新的增长点，但他马上发现自己进退维谷。“开辟新的订单，常规的做法就要不断地去参展。但在2008年走访市场的时候，展会效果已经不甚理想。”陷入两难处地的他决定休息一段时间，充电之后重新出发。

　　在休养生息的那段时间，建立平台做出口的想法日益强烈。“当时我就想，其他性价比好的小厂，能不能实现这种做法，大家抱团一起做？”实现这种想法，贸易公司无疑是最佳的串联平台。但到了2008年，随着陶瓷企业自主出口的越来越多，外贸公司的空间将越来越小。不过，霍明认为，目前外贸公司在中小企业的产品采购中仍有广袤的空间。霍明是一个善于思考的人，但绝对不是一个盲目大胆的人。这种在当时看来很初级、没有完善的想法，没想到却得到了他的一位老采购商朋友的大力支持。

　　“他们觉得我年轻但很有想法，做事也比较稳妥，所以比较支持。于是就把一些采购操作难度较大的订单给我，让我什么都帮他们搞定。”已经下定了决心的霍没有辜负自己采购商朋友的信任，依靠早期的订单和自身的勤勉，顺利完成了订单，并将只有一个人的采购办公室逐渐发展成为一个具有三十多人规模的贸易公司。

　　广积粮、高筑墙、缓称王

　　2008年，初成立采购办事处的霍明，就撞车佛山的“腾笼换鸟”政策———佛山陶瓷产业逐渐外迁，佛山计划推行总部经济。霍明敏锐地感觉到，“腾笼换鸟”政策的实施，将对全国陶瓷产业乃至出口市场带来连锁反应。首先，“总部”营销经济的发展，佛山瓷砖品牌将形成“金字塔”结构，对霍来讲意味着采购成本将再次攀升；陶瓷外迁，必然引发迁入产区瓷砖全产业提升的连锁反应，对于新锐的外贸公司来说，这都是新的机遇与蓝海。

　　于是，在2009年，霍明与合伙人做了个疯狂的决定：跑遍全国产区，构建稳定的采购渠道。在那几年的时间里，福建、山东、广东、广西包括河南、河北、湖北以及法库，大扫荡了一圈。然后根据实践，制定一系列的供应商审核标准，进行甄选、合作。每每提到这茬儿时，他总是底气十足地说：“现在国外的客户再来找我们采购，不单单能找到佛山砖，而且能够买到全国的瓷砖。”当佛山大部分的外贸公司逐渐意识到扩展采购网络到全国的时候，作为早期布局者，霍明团队已经跟一批高性价比的工厂建立了稳固的合作关系。