渠道先行，还是品牌先行?许多陶瓷企业经营者，往往在实施企业的发展蓝图时，都会存在这样的疑惑。事实上，有许多陶瓷企业在成功启动渠道后，品牌却迟迟跟不上，以至于在渠道后期运转时没有新的动力，最终无奈与成功失之交臂。

　　全球最大的体育用品公司耐克公司，委托其代工工厂加工一双运动鞋，成本只需要几十元，而一旦贴上耐克的品牌标签后，立即身价大增，哪怕几百上千元依然大受欢迎，而同一厂家生产的同等质量产品，只因为没有那“一勾”，哪怕售价只有几十元，也依旧无人问津。并非其产品质量不好，也不是销售渠使得同样的产品遭到了不同的待遇。

　　因此，企业只有让渠道与品牌相辅相成，让渠道与品牌共同成长，才能使渠道建设的成长阶段进入良性循环。

　　渠道既是起到了销售的作用，又是品牌建设的平台。渠道作为企业塑造品牌的最佳平台，必然要求渠道战略必须是市场和消费者的导向，即整个渠道的营销活动，应当根据目标消费群体的变化和市场环境的变化一同变化。这就要求生产厂家既要有高效的信息渠道，又要具有足够的渠道控制力。从客观上来讲，要以渠道为企业营销体系的主导，而促销策略、价格策略、产品策略等，首先应服从渠道的发展战略。

　　很多人的观念里对渠道畅通存在着一个误区。在这些人看来，微利是推动渠道畅通的主要原因。这是由于微薄的渠道利差已不能支撑层级渠道结构，所以提出将渠道扁平化，削减渠道层级，用来增加中间商的渠道利润，加大渠道的推力。

　　其实，这种理论并不完全正确。当市场逐渐成长的时候，客户数量也随之增多，要管理好这些客户，就必须随之按比例增加管理者的数量和管理的层级。这时削减层级，就会更快速地令渠道管理的销售人员或者中间商的管理幅度增加。这个增加速度一旦超过管理人员能力的提升，就会使管理效率降低，乃至无效管理，严重混乱了渠道管理秩序。

　　由此看来，在创业初期，企业要实现物流渠道的扁平化是很不现实的。并且，就中间商来讲，生产厂家也很难在短期内让经销商改变经营模式。

　　这是因为，单个品牌经营模式变革不易。通常情况下，经销商代理多个品牌。要是单单让某一厂家的渠道进行扁平化变革，而其他品牌渠道重心不下沉，通常来讲对经销商而言是不划算的。因为要是这样做的话，经销商的战线就会拉得很长，配送效率就会降低，并且如果同时做二次批发和终端销售，就会扰乱渠道秩序，令经销商变成扰乱市场的始作俑者而受到抵触。由此可见，经销商是保障渠道畅通的第一阻力。

　　换言之，从表面上看，将经销商换成几个新的分销商，似乎能够实现物流渠道扁平化，但在渠道初期阶段，还没有对渠道全盘掌控的时候，就冒着大量客户流失的风险砍掉经销商，未免有些得不偿失，陶瓷企业还需慎重思考。