在门窗行业，家族企业是普遍存在的一种组织形式，其中，家长制的管理模式也是70%~80%的民营门窗企业的普遍管理模式。在创业初期，家长制的管理确实促进了企业的发展。然而，随着企业的壮大，家长制管理的弊端日益凸显出来。那么，对门窗企业而言，家长制管理模式究竟有哪些“优势”与“弊端”呢?

　　门窗企业家长制管理模式的特点及优势

　　家长制管理的表现之一是创业者往往运用一切可以运用的手段来树立主要管理者的权威。另一个表现就是大权独揽, 事无巨细, 事必躬亲。第三个表现就是人治。家长不是能力竞争或者民主选举的结果, 而是一种家族生活的自然结局。在门窗企业初创期, 这种管理模式有着独特的优势:

　　1、组织的扁平化和人员成本的最低化

　　由于决策者与管理者均为家人,信息的传递极为快捷, 易于控制管理, 遇到问题可及时处理, 从而能提高效率。再者, 家族成员居于要职, 掌握着企业的秘密, 比如生产经营、财务决策等方面的资料, 他们要使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地, 会严守秘密, 而非家族成员的可信度相对来讲就比较低。家族成员的和睦和信任可以使企业管理成本降低。

　　2、战略性强

　　因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的主人, 且希望将企业交给自己的子女继承, 因此他们会集中精力推动长期战略, 而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。

　　3、决策效率高

　　家族企业由于管理的集权性, 决定了其决策的快速性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位, 对企业经营管理亲自掌握, 所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板, 决策过程比较简单, 而且能够迅速实施, 工作效率较高。

　　门窗企业家长制管理模式的劣势

　　家族企业在幼稚期、成长前期实行家长制管理, 有利于实现企业低成本扩张和高效运作, 是大多数家族企业发展的必然阶段。但随着业务量的不断扩张和资本积累的逐渐增多, 家长制管理的弊端就日益显露出来:

　　1、人力资源管理模式的限制

　　家族企业主要的依靠对象是家族成员, 或者是亲属朋友, 而社会招聘的人才只占很小一部分。企业主一般都竭力培养自己的儿女, 直系亲属成为接班人, 公司高层管理者一般都是家族成员。然而家族成员们都有一种􀀂天生 的优越感,外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力, 不但难以引进优秀人才, 已有的外聘职员也难以发挥重要作用。正如新希望总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来, 而一家人的思维方式多少有些类似, 没有一个突破点。”

　　2、缺乏有效的业绩评估和激励机制

　　企业中家族观念根深蒂固, 当企业又要发展壮大, 急需人才加盟, 只有从家族内部挖掘, 结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。这对执行企业的管理与激励机制打击很大, 会严重影响到非家族成员的工作积极性。而这些非家族成员除奖金或实物的激励外, 很少得到其他任何的激励, 而这些激励手段又多是短期的, 缺少有效的长期及精神激励。

　　3、家族式决策程序的局限性

　　据有关资料表明: 在家族企业的重大决策中,55. 3% 的决策由企业主决定,30. 2% 的决策由企业主与主要管理人员共同决定, 13. 9% 的决定由董事会决定;日常的一般管理决定, 49. 7% 的企业是由企业主拍板, 36. 0% 由企业主与主要管理人员共同商定, 12. 7% 由董事会拍板, 企业主不予闻问的仅占0. 6%。这组数字足以说明家族企业领导人的决策和能力对企业的影响力之大。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证, 但是随着企业的发展, 外部环境的变迁, 企业主的个人经验开始失效, 生意越大, 投资的风险也越大, 不像创业初期那样, 一两次失误的损失还可以弥补回来。这时, 保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

　　门窗家长制企业管理模式如何创新?

　　传统的家长制管理在企业创业初期是比较有效和经常使用的管理方法。当家族企业发展到一定阶段时, 不少企业开始意识到家长制的局限性, 并逐步淡化家长制。如：1998年, 浙江金义集团业主陈金义对企业家族制进行改革, 将处于集团内管理层的30多位家族成员, 包括其妻子、兄弟等几乎全部解雇; 2000年,广东中山华帝集团的7 位创始人退出“老总”岗位, 专职于董事会, 聘集团原雇员姚吉庆担任总经理; 广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰( 原大学教授)担任主管营销的副总经理。

　　家长制企业要在未来的企业竞争中时刻保持旺盛的发展动力和良好的竞争优势, 必须不断的加强企业管理模式的创新研究, 具体来说, 家族企业可以在以下几点进行有益的尝试:

　　1、建立董事会, 不断完善公司治理结构, 确定科学合理的决策机制

　　董事会连接着所有者和经营者两方面利益, 同时防止所有者的干预, 控制经营者的行为, 因而董事会是公司治理结构的关键。建立董事会的另一个作用在于有一个独立完善的决策机构, 改变过去家族企业决策上的随意性。董事会的组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外, 应注意吸纳外部董事参加, 企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。这样,董事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充, 提高决策的质量, 并使决策具有权威性。同时,外部董事具有一定的独立性, 能够比较客观地评价经理的业绩, 做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。

　　2、聘任优秀职业经理人, 实现管理的专业化

　　在家族企业中, 管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位, 并得到一定信任。对于家族企业的老板来说, 不仅要慎重选择外部经理人, 更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初, 通常会推出一些新的管理方法与企业原有文化或工作习惯有所抵触, 甚至会触动原有的利益和权力的分配。外聘经理人一般来说素质较高, 他们会使企业走上良性循环的轨道, 所以这时老板要在明辨是非的基础上, 对其给予大力地支持。但是, 家族企业引进外部人才。不能过于冒进。目前我国的私有产权的

　　法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑, 从外部吸引来的经理人,要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命, 要做到先知后用, 对其进行观察、考核、培养, 合适的再予以进一步重用。

　　3、完善人力资源管理, 实现人力资源管理的科学化

　　(1) 建立合理的人才聘用及激励系统

　　企业想在未来的市场竞争中立于不败的境地, 必须建立合理有效的人才选用与考核制度。用制度化的形式来录用人才, 既可以对家族成员形成一种激励和约束, 还可以提高招聘质量。选拔到合适的人才, 还必须充分调动其积极性,这就必须使用正确的激励手段, 包括物质激励和精神激励。物质激励是首先的、基础的激励, 因此必须确立与收入有关的各项制度, 包括合理的工资制度、合理的奖金制度和合理的分红制度。最主要的还是合理的持有股份, 有了相应的股份, 企业的命运就会与其个人的命运息息相关, 引进的人才就会积极参与决策、参与开拓和参与计划。精神激励包括创造良好工作氛围, 改善工作环境, 关心职工生活, 贡献突出的给予升迁奖励等等, 但最主要的还是量才适用, 把每个员工防在合适的岗位上, 充分挖掘其潜能, 让每个员工都有一种成就感和创造欲望。

　　(2)尽早培养接班人

　　麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明, 全球范围内家族企业的平均寿命只有24年, 其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代, 能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13% , 只有5% 的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣, 在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。∀家族企业创始人应该把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程, 有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

　　国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业财产继承人对上一辈的“当家”熟视无睹、缺乏热情, 他们热衷的是开创自己的事业, 他们追求自由,崇尚个性, 相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔# 高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然, 他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,家族企业传承问题上, 要坚持“单亲未必坏事”的原则, 有效避免“逆向选择”现象; 要克服传统思想的束缚, 突破家业不外传的局限, 在极力培养家族成员接班人的同时, 放眼家族之外, 拓宽继承视野, 适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时, 要解决传承矛盾的协调机制, 及早制定家族企业的传承计划, 确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

　　4、建立独特的企业文化

　　海尔副总裁曾经介绍过, 张瑞敏只做两件事: 一是组织结构, 二是企业文化, 而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张, 收购一个企业不带一分钱, 只派一个总经理, 一个会计师, 一套海尔的文化, 这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力, 但这种凝聚力一般是靠“感情”来支撑的, 并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化, 是企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工感到自己的工作与企业的整体目标紧密相关, 充分发挥职工的积极性和创造性, 是企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

　　结论：目前, 大部分门窗家族企业处于发展的第一阶段, 而能走向成熟的家族企业却很少, 能踏上高级发展阶段的家族企业集团更是屈指可数。一个企业在发展的不同阶段, 应根据自身条件和结合外部环境, 采取不同的企业人才制度。