收加盟费、开店、主打主材套餐，不少供应链企业背离了成立时“为行业提升效率”、“为小b提供优质产品与服务”的初衷。卖东西便宜打折并不是客户的真实需求，核心价值的缺失、服务的非良性循环曝露了家居供应链企业的发展困境。
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立足4万亿家居建材大市场，我们本该为占据如此庞大的市场而感到高兴。然而，过去20多年来，“大行业、小企业”的市场格局仍然没有发生太大的改变。
以家装行业为例，依赖于房地产与经济发展带来的巨大红利，不少家装公司在过去十余年获得了发展，行业效率却没有得到提升，家居建材行业（主要指家居产品生产、销售型市场）同样如此。
固有的经销商销售模式仍然占大头，产品从厂家到消费者端经过了层层分利，最后被盘剥的仍然是消费者。不过，并不是没有企业想去动这块庞大的市场蛋糕。
近5年来，家居行业出现了一些创业企业，他们希望通过深度整合家居产业链的模式，在行业内发起一轮新的变革，比如主材供应链、辅材供应链等公司。但是，几年过去了，企业想达到的变革效果并不明显，这种“供应链模式”反倒引起了质疑。
家居供应链企业面临的挑战：规模小、成本高、获客难与价格战
家居行业的产业链整合需要一个庞大的支撑点，由创业公司发起的小范围整合及服务并不能改变或提升全行业的效率。过去几年里，我们所关注到的供应链企业无一例外都是在做小范围的整合“生意”。
家居供应链企业的本质有两点：一是抛开经销商，二是提供服务。它得做到深度整合，同时为客户提供优质服务。深度整合意味着跟厂商批量整合、批量拿货，优质服务则需要供应链企业有能力代替原有经销商，并且提供经销商过去所提供的服务，比如仓储物流、送装一体化等。
也就是说，供应链企业的本质是一个第三方平台，它必须在短时间内与厂家建立直接联系，以比市场价低、甚至比原有经销商低的价格拿到货，并为达到一定数量的用户提供服务。
从用户群体来看，供应链企业服务的用户不外乎两类群体：一类是家装公司，另一类是工长。家装公司的本质是高度运营商，流程繁杂、不易管理、账目不清是装修公司常遇到的问题。供应链要想为装企提供服务，至少得满足较高的性价比、较好的服务质量这两点。
市面上的供应链企业往往很难直接与厂家建立直接联系，在规模不够大的情况下，企业的拿货价不一定会低于当地经销商的拿货价，这是第一重问题；第二重问题在于，服务于工长相当于服务于价格敏感型用户，用户极易受到价格的波动而变得不具备消费黏性，这将导致供应链企业的商业模式极易受到冲击，比如价格战、行业波动等。
家居供应链企业运营管理过程中暗藏三个陷阱：客户面临变化、缺乏核心价值、售后服务非常难做。这些问题将曝露家居供应链企业的发展窘境。
大的家装公司基本上靠规模化集采的方式以低价从厂商拿到足够的产品，供应链企业只能服务于中小型家装公司或工长。但由于家装行业整体从业的门槛低，灰色地带多且产品质量不易监督和管理，一些工长为了挣钱，会把假的产品当作真品卖。
对于供应链企业来说，他们相当于利益趋动型用户，要想服务于这一类用户群体，只能靠低价抢市场的方式获客，但长期来看，这对供应链企业的成长是不利的。
除此之外，家居行业仍存在另一个问题：作为高度运营商，装修公司的业务好比一块肉，所有企业正在瓜分它。
主材商想要入场，房地产开发商在政策的推动下被动入局，供应链企业想通过产品与服务获利，卖场及平台型企业在跨界进入家装行业，试图与自身的产品体系形成联动作用。
家装业务这一块“肉”，正在被不同类型的企业虎视眈眈，却忘记了一点：装修公司本身的盈利已经在走下坡路，获客成本高、施工管理难度大、标准化生产无法实现、市场环境急剧变化等问题正在侵蚀家装产业的发展空间，越来越多的企业被迫退场。因此，作为下游服务端的供应链公司，也不免受到负面影响。
一些供应链企业中，辅材、主材企业各占一半。辅材供应链企业的运营更容易受到行业价格战带来的负面影响，大多数企业只是服务于某一区域甚至某个或某几家大客户，总体上来看，只是在做一门“小生意”。供应链行业要想做到跨区域经营，目前看来挑战远大于机遇。
主材供应链企业面对的挑战并不比辅材供应链小。价格太透明，标准化体系难以打破，风格与模式不同导致企业需要包含的sku量过大，这些正是主材供应链难以扩张的主因。
家居供应链企业的门槛并不高，只要在佛山，整条街都可以被叫作供应链企业，因为对行业从业经验丰富的人来说，拿货并不难。当下，不少供应链企业在走扩张的路线，收加盟费、开店、主打主材套餐，不少供应链企业背离了成立时“为行业提升效率”、“为小b提供优质产品与服务”的初衷。
但这些企业没有意识到的是：卖东西便宜打折并不是客户的真实需求。
事实上，核心价值的缺失、服务的非良性循环导致家居供应链企业的发展困境，口碑不好、利润不可观、持续亏损、缺乏核心竞争力等是供应链企业当前存在的问题。
真正能够让供应链企业提升核心竞争力的点在于——做好服务。服务的主要优势在于：一是对接的厂家即供应商较为优质，能保证持续且稳定地提供产品；二是仓储及送装一体化服务做得好。
对于供应链企业来说，集合经销商、家装公司、设计公司三类主要群体只是第一步，做好连接之后，必须通过服务提高企业与你之间的黏性。服务缺失或服务完全依赖外包的企业，不具备核心价值。
“谁做售后谁亏损”
搭建一个供应链平台并不难，人、货、渠道、客户、外包服务，有了这5样就具备了供应链的雏形。平台要想拿货很简单，自己开发一套系统也并不难，最难做好的是售后服务。不少行业人士一致认为：谁做售后谁亏损。
光有货，不行；光有获客渠道，不行；既有货又有渠道，能通过系统实现高效的运营管理，还必须搭建一条完整的服务链，才是构成一个完整的供应链的开端。
其中，仓储、物流和送装一体化服务是供应链服务中的重要版块，很多企业想做，做不了，声称供应链要走“轻运营”模式，不能做重，做重了会导致亏损；有的企业想做，亏损了，声称做仓储、物流是我们的核心竞争力，不自己做仓储物流的企业都在“耍流氓”。
对于这一问题，外包和自己做各有利弊，只有能够解决和满足客户从仓储到物流再到送装一体化需求的企业，才能具备核心竞争力。
为什么说“谁做售后谁亏损”？以家居物流行业的痛点举例，物流成本是导致中国建材行业无法快速发展的致命弱点。
家居物流的运输过程常常出现以下问题：分拨与中转次数多导致货损率高，用户只要一发现瑕疵就退货。假如，用户要求退货的家具产品是板式家具，往往没办法退货，极有可能当作废弃商品进行二次处理，商品也就失去了应有的价值。
家居物流平台要想做好，并不一定是做全，而是做专。实际上，行业内并没有哪一家家居物流企业能够打造从干线运输、专线运输到配送安装一体化服务的平台，大多数家居物流平台都采用轻资产承包的方式，除核心业务外，其他业务均为外包。
只要把服务商资源有效利用起来，就能够盘活并提供整体家居物流服务，但也存在弊端——普遍以合作为主，模式很容易被别人复制。
近几年来，随着家居行业物流运输成本、人力成本的不断攀升，再加上家居业业务量总体呈现逐年下滑的趋势，导致家居物流及送装服务的成本越来越高。
比如，过去，一个星期可以发一车家具商品，现在，一个星期只能发半车商品，无形中增加了成本，使从业者的日子更难熬；另一方面，家装公司的延期率高，极易因设计、材料、价格与客户需求产生变动，企业一旦选择与大的物流仓配公司合作，成本会变得越来越贵且不够灵活。
因此，模式难以选择、试错率高、物流成本高、服务效率低、不确定性就成了家居供应链企业在应对后端服务需求时出现的问题，如何平衡效率与成本之间的矛盾，如何为客户提供更好的服务体验等问题需要供应链企业逐一思考清楚。
真正具备能力变革家居行业的创新者势必是深耕家居行业的从业者。在家居供应链领域，现阶段好好活着比快速颠覆原有的销售体系更加实际。如果企业停留在玩概念、缺乏核心价值、一味追求融资而不是自行造血的层面，日子将会过得越来越难。相反，重视后端服务、重视企业的运营管理、重视效率并且重新思考用户价值的企业，才会得到更好的发展。
