上一篇我们主要讲大企业、大品牌。主要观点是，今天几乎所有的社会资源都在向规模型企业集中。而这当中最核心的原因是“安全”。

　　越是经济调整期，掌握资源的资本和权力越追逐“安全”。因此，每一轮经济周期，大企业身上反而会出现一种资源的叠加效应。经济周期让“政府-银行-企业”三角关系进一步加固。这种现象尤其出现在中日韩等政府主导型市场、银行体系的国家。

　　“赢者通吃”、“强者恒强”的定律，背后显现的就是一种社会、经济运行过程中自然呈现，不可阻挡的“叠加效应”。

　　“强者恒强”的结果是寡头的出现，是垄断或相对垄断的竞争时代的到来。

　　所以，相信新世代的前一二年，陶企将突破百亿销售目标，而下一个5年、10年，一定是突破几百亿的时代。

　　不上不下腰部企业最易被“洗掉”

　　前面所说的大企业，实际上是头部企业，整个行业加起来，目前也就六七个：单品牌年销值20亿以上，企业集团销值30个亿以上。

　　下一个10年，头部企业规模持续扩张，但头部企业总数量不一定增加，甚至还会减少。

　　这也意味着目前单一品牌10个亿以下的，在下一个10年前途未卜。且一般估计晋升头部企业的概率极小，反而是下行风险很大。

　　而且，一个客观现实是，由于过去两年空前强力的洗牌，一批年销值5亿左右的品牌，目前其规模已经降到了两三亿。而一批10亿量级左右的品牌，目前规模已经被腰斩。

　　在2015之前的繁荣时期，陶瓷行业的竞争格局是金字塔式的，头部、腰部、底部清晰可见。但未来10年，基于中国有广阔农村腹地，预料底部将长期存在，而最先被干掉的可能是不上不下的“腰部企业”。

　　“腰部企业”的特征是，其规模成长来自于繁荣时期，一般有自己核心优势产品，但没有就此定位细分市场，而是由核心产品延展开来，走多品类路线，但营收规模长期不上不下，因此缺乏头部企业所拥有的规模、价格竞争实力。

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　　“原始设计制造商”+“小而美”+B端客户

　　2016年之后，随着现代风的崛起，“小而美”的创业企业大量涌现。但是，随着终端零售店流量的日益枯竭，导致已发展的代理商普遍存活艰难，因此，对他们来说，“去经销商化”成为必然的选择。

　　不走终端零售之路，就只能走2B之路，直接做B端的工程。但是2B也只能做一些商业空间、别墅、办公空间及学校、医院类的工程。而打交道的也只是甲方、设计师等。

　　这样做虽然渠道单一，但产品可以聚焦，或专注颜值，或聚力功能，还可以专攻户外用广场砖、风景园林砖等，随着口牌的积累，时间长了，也可成为渠道专业品牌。

　　但“小而美”品牌要做专业品牌并非易事。首先，面临的是没有自己的生产线。而且，其售量也不足以支撑独立的窑炉。故只能与厂家建立战略合作关系。“小而美”品牌到合作厂家进行ODM生产。

　　ODM是英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。在ODM的背景下，“小而美”品牌实际上就是一家有自主设计的营销公司。

　　不过现实中，“小而美”品牌即便用ODM模式与厂家合作，也并不理想，原因主要是前者起订量太小，不被后者重视。故在实践中，真正有强差异化的“小而美”品牌很少。他们大多数卖的都是弱差异化，甚至同质化产品，导致市场竞争力缺失。而这也是当下“小而美”品牌最堪忧之处。

　　新10年：开放+连接+共生

　　陈春花说，“2019年，注定是个分水岭”。她认为，新的一年，除了向内把自己做好，还“应该向外寻得更大的连接和共生”。

　　“如果我们不打开来，如果我们不去做更多的连接，就可能不会得到更多的理解，也就很难找到新的机会。”陈春花警告说。

　　未来5年、10年，连接共生，不仅仅是小企业、小品牌的事，也是大企业、大品牌的事。

　　无论过去，还是现在，大大小小的企业组织都是生活在一个大的生态系统之中，形成上中下游，研发、设计、制造、加工服务、营销及第三方服务等网状结构。

　　2020-2030，新的十年，相信整个行业的企业生态，首先是“自我”净化。去除冗余，包括进一步去库存;其次是产业链的各个节点的企业都将更加的专业，具备工匠精神，可以把差异化、个性化产品和服务做到极致。

　　对于“小而美”品牌而言，专业、极致及差异化就是价值。新的10年，只要你有价值，即便你不主动连接，也一定会有人来连接你。

　　而在这方面，今年7月，岩板(大板)生产企业新一派建材携手恒佐家居共同打造拉米斯岩板品牌，就是一个很好的例子。